головнаконтактна інформація
Персонал - журнал інтелектуальної еліти РУБРИКИ
№ 2/2005 
Персонал № 2/2005
архів номерів
рік: 2008   2007   2006   2005   
2004   2003   2002
Шикарные букеты невесты, Дзержинск с доставкой.
Аналітичний щотижневик Персонал-плюс







Лідери

Павло МІРОШНІЧЕНКО, Ніна ДОВГОПОЛ

Лідерство — це здатність
впливати на індивідуумів
і групи людей,
спонукаючи їх працювати для
досягнення мети

Проведені в Україні економічні реформи пробуксовували значно довше, ніж в інших постсоціалістичних країнах. Ситуація, коли політичні реформи випереджали економічні на три роки, призвела до розкрадання більшої частини національного багатства нашої країни. Нині немає істотного со­ціально-економічного поліпшен­ня на тлі відносної стабільності нашої грошової одиниці. Вона по­винна бути підкріплена вартістю реально виробленої продукції на українських промислових під­приємствах, багато з яких доте­пер не адаптовані до різких змін зовнішнього середовища після виникнення самостійної держа­ви. Процвітання економіки краї­ни визначається насамперед дія­ми уряду для підтримки підпри­ємницької діяльності і наявністю лідерів [1], здатних взяти на себе відповідальність за ефективні перетворення. Відповід­но до особистісної теорії лідерства (теорії великих лю­дей), кращі з керівників повинні володіти [2]:

•    високим рівнем інтелекту,

•    вражаючою зовнішністю,

•    чесністю і порядністю,

•    здоровим глуздом,

•    ініціативністю,

•    економічною і соціальною освітою,

•    високим ступенем упевненості в собі. Управління — це професія. Навіть у найдраматичніші і застійні часи були керівники, які демонстрували най­вищий інтелект і зразкову мораль. Основна відмінність управлінської діяльності від інших професій — це найгостріша необхідність постійного вдосконалення, розвиток вміння реагувати на зміни. Навіть блискучі, дос­відчені керівники, коли вони зупинялися в розвитку і переставали реагувати на зміни ситуації, швидко дегра­дували і з лідерів перетворювалися на монументи. У централізованій вертикальній системі чіткої підпоряд­кованості глибоко укоренилося уявлення про те, що ке­рівник — це не професія, а гра випадку. Доля керівника якщо і залежала від знань і особистих якостей, то дале­ко не насамперед. Минули часи, коли за рознарядкою згори 150-ти галузевим підприємствам виділялося два місця для навчання в Академії народного господарства в Москві. Освіту МВА можна здобути й в Україні, аби керівник бажав вчитися сам і навчити команду одно­думців. Головне — не відмінні оцінки в дипломі, а підви­щення ефективності в роботі на виробництві. Нині іс­нує розрив між теорією і практикою в навчальному про­цесі, тому індивідуальне навчання й управлінське кон­сультування керівників досить актуальні. Ми маємо де­фіцит професійно підготовлених керівників на всіх рів­нях управління. Некомпетентність управління промис­ловим підприємством на Заході в умовах постійних змін звичайно компенсується запрошенням незалежних консультантів у необхідних напрямках для того, щоб не допустити банкрутства підприємства. Управлінське консультування — новий вид послуг для українських керівників; це дасть змогу раціонально використовува­ти наявний потенціал ресурсів при реструктуризації підприємства. Керівник, який запрошує консультанта, має визнати, що він може керувати організацією у но­вих умовах, не в змозі змінити організаційний стиль і методи управління. Керівник, на думку експертів-практиків, 80% часу має приділяти своєму підприємству, 10% часу займатися науковою працею і 10% часу — вик­ладацькою роботою [3]. Особливістю українських ке­рівників є бажання запросити консультанта, який зро­бив би все необхідне, щоб вивести підприємство з кри­зи і ніс би за це відповідальність перед колективом. Тільки тоді йому можна оплачувати послуги. Профе­сійно підготовлені консультанти з посмішкою сприйма­ють такі пропозиції і не вважають за можливе продов­жувати співпрацю з такими керівниками. Або інший ва­ріант: керівник підприємства запрошує консультанта і користується його послугами доти, доки не настає час підставляти справжні значення економічних і фінансо­вих показників у виконані розробки. Цю таємницю «за сімома печатками» керівник підприємства не довіряє нікому через високий ступінь тінізації своєї діяльності, що призводить до незавершених результатів співробіт­ництва і відсутності підвищення ефективності роботи підприємства. Запрошення одного західного консуль­танта не дає відчутних результатів, тому що специфіка наших відносин у колективі та поза ним не дає змоги ефективно застосовувати напрацьовані західні техноло­гії для виходу підприємства з кризи. Найефективніше створювати змішану групу консультантів, причому з на­шої сторони слід запрошувати спеціалістів із практичним досвідом роботи. Глобальні зміни останніх років в економіці України сприяють роботі підприємств завдя­ки активізації внутрішнього потенціалу і створення ефективної організаційно-економічної взаємодії між учасниками виробничого процесу. «Виживають не най­дужчі, не найрозумніші, виживають ті, хто вміє присто­суватися до змін», — ці слова геніального Чарльза Дар-віна стосуються не тільки живих організмів, а й органі­заційних структур, які мають певні етапи життєвого циклу: народження, ріст, зрілість, смерть [4]. Середня «тривалість життя» промислових підприємств не пере­вищує 30 років. Число компаній, які «живуть» більше 100 років, невелике і становить менше 1%. Особливо ве­лика «смертність» підприємств, яким менше 5 років (70%). Уникнути загибелі можна за допомогою стратегії прориву в майбутнє, трансформувавши стиль управлін­ня від адміністративного до лідерського. Це сприятиме виходу підприємств, які перебувають у позакризовому стані. Причина виникнення будь-якої кризи — насам­перед у слабкій реакції керівників на зміни навколиш­нього середовища. Залишимо на совісті непорядних керівників переведення великих грошових сум з бюд­жету підприємства не за призначенням: для нарощуван­ня свого особистого капіталу і різні махінації, які не да­ють змоги вчасно виплачувати зарплату й інші обов'яз­кові платежі. Рано або пізно ті, які вважають себе ро­зумнішими за всіх і вищими від закону, потрапляють у по­ле зору правоохоронних ор­ганів. Весь директорський корпус можна поділити на три групи.

1.      Директори, які визнали, що вони не можуть працюва­ти в сучасних умовах.

2.      Директори зайняті осо­бистим збагаченням.

3.      Директори, які виводять або вивели свої підприємства з кризи — «profy».

Посередні особистості на керівних посадах звинувачу­ють усіх, крім самих себе, у поганому стані справ на своєму підприємстві. Винні усі: президент, прем'єр-міністр, ГНА, ДПА тощо, але тільки не він. Посередній керівник намагається підби­рати собі помічників, які не повинні бути розумнішими за нього (закон Паркінсона).

«Я не знаю керівника, який жалкував, що підібрав під­леглих розумніших за себе», — сказав Пітер Друкер [5]. Посередні керівники не розуміють, що делегування пов­новажень підлеглим — посилення своєї влади. Саме то­му вони намагаються усе зробити самі, перенавантажу-ючи дріб'язковою інформацією і придушуючи ініціати­ву підлеглих. Лідери поводяться по-іншому, знаходячи рішення для:

•     формування сприятливого зовнішнього середови­ща (стратегічні партнери, дочірні підприємства, комерційні представники, дилери, агенти зi збуту, сервісні центри, навчальні центри, правова і фінансова форми співробітництва);

•     розробка правильних стратегій із врахуванням швидких змін зовнішнього середовища;

•     формування професійної команди керівників, що сприяє ефективному функціонуванню підприємства.

Багато промислових підприємств перебувають у піс-лякризовому стані (ділянка 5, на рис. 1), де звичайні антикризові заходи перестають діяти.

Способи виходу з цієї мертвої зони такі:

1.     Припинення існування підприємства завдяки прий­няттю непростого, добре вмотивованого правильного рішення. Можливо, незабаром знайдуться бажаючі ку­пити все майно або його частину.

2.     Дроблення підприємства дає змогу зберегти «золо­тий фонд» — кваліфікований персонал — для випуску но­вої продукції. Таким шляхом йдуть у країнах з економі­кою перехідного періоду.

3.     Оздоровлення підприємства через розвиток основ­ного прибуткового напряму, концентрація всіх ресурсів на цьому напрямку.

4.     Перепрофілювання підприємства через проведення ділового планування (при цьому варто відмовитися від сформованої думки про достатність бізнес-плану, що становить максимум 1/6 усього циклу проекту-менедж­менту).

5.    Диверсифікованість підприємства на основі ділового планування.

6.    Злиття з процвітаючою компанією, але для цього потрібно мати «фінансову прозорість», що дозволяє оці­нити всі параметри підприємства.

Можливі комбінації запропонованих варіантів, але в будь-якому випадку організаційні зміни підприємства повинні бути соціально орієнтованими, і відповідаль­ність за них повинні нести лідери. Прикладом є розроб­ка і впровадження програми «Стартер» [4], результати якої були представлені в Туріні перед Європейським банком реконструкції і розвитку (ЄБРР). Програма ре­комендована для відродження промислових підпри­ємств СНД з урахуванням можливості інвестування проектів ЄБРР за цією технологією реструктуризації.

Концептуально програма «Стартер» включає наступ­ні положення:

1.     Позитивний підхід.

2.     Перетворення керівників компанії в «агентів змін».

3.     Цільове включення ключового складу організації в процес проектування і впроваджен­ня в життя організаційних змін.

4.     Цільові команди, групова дина­міка і синергетика як база форму­вання програми змін.

5.     Бенчмаркінг як основний інс­трумент компенсації зовнішньої експертної допомоги.

6.   Формування моделі майбут­нього організації як відправний мо­мент організаційного реінжинірінгу.

7.  «Вирощування» організаційних змін замість «впровадження».

Усі, хто бажав і міг, упродовж ос­танніх років придбав привабливі промислові підприємства. Прий­шов час рішучих дій для відроджен­ня промислових підприємств. Ефективність управління цим про­цесом в Україні покажуть результа­ти росту ВВП на душу населення упродовж наступних десяти років. Професійний підхід до підбору ке­рівників діє не завжди, саме тому ми наводимо висловлення одного з експертів Міжнародної організації праці (ILO) Лузіна на форумі в Чу­вашії, де обговорювалася важли­вість підбору керівників [7].

«Ми, працівники системи ООН, провідники демократії і прав люди­ни. Проте в нас є підстави симпатизувати згаданим у газеті “Радянська Чувашія” від 4 грудня 1998 року “диктаторським діям” президента Чувашії, спрямованим на забезпечення висо­кого рівня професійної грамотності директорського кор­пусу. Дійсно, давно назріла необхідність змінити сфор­мовану ситуацію. Для того, щоб виїхати на дорогу навіть на слабенькому мотоциклеті, не кажучи про автомобіль, потрібно здати іспити офіційної комісії. Щоб хірург міг бути допущений до хворого, йому потрібно здати десят­ки іспитів, пройти спеціальну практику і продемонстру­вати, крім теоретичних знань, практичні навички. І це ми вважаємо цілком логічним, тому що й у першому і в дру­гому випадку діяльність індивідів може негативно позна­читися на житті людей. Що ж ми маємо у випадку керів­ника підприємства, від дій якого залежать життя сотень і навіть тисяч людей? Як не парадоксально, це майже єди­на сфера, де можна обійтися без професійних знань і атестацій. Безумовно, потрібно негайно змінити сформований розрив між вимогами життя і тим, що ми маємо на практиці».

«Змінюйся або пропадеш», — фраза відомого західного фахівця з питань менеджменту Тома Пітерса, сприйнята лідерами промисловості дуже серйозно. Спроби обійти­ся півзаходами в питаннях реструктуризації підприємств призвели до зникнення кожної четвертої компанії з 500 провідних світових корпорацій, перелік яких публікує журнал «Форчун». Практично немає іншого виходу, як трансформуватися в компанію міжнародного класу на тлі зростаючої світової конкуренції, від якої не врятують національні кордони. Чим принципово відрізняється роль керівника в звичайній ситуації від роботи в умовах корінної трансформації підприємства? Функціонування підприємства в умовах високої невизначеності вимагає від лідера відмовитися оцінювати ситуацію з позиції ми­нулого і керуватися накопиченим досвідом. Необхідно відмовитися від традиційної артилерійської формули: «вибір цілі — приціл — вогонь — поразка цілі» і перейти до алгоритму дій ракетників: «запуск — наведення на ціль — коректування з розвитком подій — поразка цілі». Найважливіший момент у прийнятті рішень — діяти на випередження ситуації, використовуючи інтуїцію перед­бачення. Із підвищенням невизначеності середовища збільшуються вимоги до інтуїтивного підходу в управ­лінні, яким, безумовно, має володіти лідер, прогнозуючи майбутнє компанії. Лідер стає капітаном і тренером, «агентом змін», захоплюючи за собою команду однодум­ців [5]. Управлінська структура спрощується через зник­нення середнього рівня і пристосування до вимог ринку. В таблиці наведене порівняння традиційного підходу з позитивним і інноваційним (див. табл.).

Таблиця

 

Традиційний

Позитивний

Пошук проблем

Акцентування на досягненнях

Виявлення і посилення слабких сторін

Посилення сильних сторін

Прийняття рішень, відповідно до реальних досягнень і наявності ресурсів компанії

Розрахунок на потенціал компанії

Визнання обмежень людських можливостей

Віра в необмежені можливості людини

Мінімізація ризику

Інституалізація ризику

Принцип управління на основі реальних розрахунків

Впевненість і ентузіазм як керівні принципи

Прагнення здійснити тільки можливе

Прагнення зробити неможливе

Оцінка реальних обмежень і перешкод

Зосередженість на баченні майбутнього, відкидання (зневага) неможливості подолання перешкод, пошук неординарних рішень

Точка відліку — сьогоднішній день

Точка відліку — майбутнє процвітання

Традиційний

Інноваційний

Принцип оцінки з позицій минулого

Оцінює ситуацію з позиції майбутнього

Основа — минулий досвід, інструкції, план

Основа — концептуальна ідея, нове бачення, план дій і «правила гри», що формуються у процесі діяльності, з урахуванням ситуації

Підхід з позицій нерегульованих категорій імовірності

Виходять з можливостей, що є категорією керованою

Вимагає активних дій

Формує образи, мотивуючи відповідну поведінку людей

Спрямований на збереження статус-кво

Використовує примусові мотиви до дії. Націлений на зміни

Мінімізує ризики

Розглядає ризик як необхідність

Покарання за помилки

Вчить навчатися на помилках і не допускати їх у майбутньому

Повчає

Надихає власним прикладом

Виходить із припущень, що працівник за природою ледачий і пасивний

Виходить із припущень, що людина самореалізується в праці

Витримує статутну дистанцію

Стоїть поруч

Налагоджує стосунки за принципом контролю

Відносини будуються на довірі

Купує «робочі руки»

Включає людину в процес праці

Вимагає повторення результатів

Стимулює інноваційні рішення

Увага до керівництва

Поклоніння лідерові


Лідерство вимагає дотримуватися етичних норм, тоб­то вміння відокремлювати те, що можна робити, від то­го, що не можна робити в бізнесі. Досить згадати про ко­декс бізнесмена, який актуальний сьогодні як ніколи, якщо ви хочете перемогти на ринку [8].

Кодекс бізнесмена

Першим «Кодексом бізнесмена» прийнято вважати десять принципів, вироблених ще 1913 р. керівником компанії У. С. Реппу. Оцінюючи методи і політику в біз­несі, необхідно розібратися, чи погоджується все це з поняттям правди і справедливості. Узагальнений дос­від, накопичений у цій галузі різними фірмами і компа­ніями, ліг в основу «Десяти заповідей для бізнесу», ши­роко відомих у західному діловому світі. У їх основі — десять християнських заповідей. Моральні вимоги «Де­сяти заповідей для бізнесу» складаються з загальної частини і десяти основних положень. Регламентована не тільки професійна діяльність, а й особисте життя, по­ведінка в побуті. Положення перше, «Стався з повагою до влади», починається так: «В усьому має бути поря­док. Влада — необхідна умова порядку в суспільстві». І: «Виявляти повагу потрібно на всіх рівнях спілкування. Ставитися з повагою тільки до свого начальника або до рівного недостатньо, цього ж мають право вимагати і підлеглі». Положення друге: «Будь цілеспрямованим». Різні нації мають різні вдачі і звичаї. В одному регіоні хабар трактуватимуть як подарунок, в іншому — як об­разу. Але в будь-якому місці обман — це обман. Тому не слід допускати двозначних ситуацій, які призводять до ускладнень. Основна різниця між західними бізнесме­нами і нашими така: якщо в перших слова, як правило, не розходяться зі справою, то в останніх — тільки слова, і нічого більше. Недарма в бізнесменів на Заході є такий вислів: «Моє слово — мій вексель», тобто закон. Сказа­но — зроблено. Цьому питанню присвячене третє поло­ження: «Не розділяй слово і справу». «Ділову людину вважають діловою, якщо вона вміє дотримувати слова, тобто виконувати свої обіцянки і поручительство». При діловому спілкуванні не можна довільно користуватися значеннями слів. На переговорах варто обходитися сло­вами з чітким, недвозначним змістом. Хто добре пра­цює, той добре і відпочиває. У положенні четвертому, «Виділяй час для відпочинку і міркуванням про своє життя», з цього приводу сказано: «Прибуток, отрима­ний компанією, залежить не тільки від ефективної і творчої праці її працівників, а й стану їхнього здоров'я. Нормальний відпочинок і відновлення сил працівників гарантує компанії високий дохід». У п'ятому положен­ні, «Поважай старших», є пункт, на який хочеться звер­нути увагу: «Вік не є визначальним, тому неприпустима дискримінація за віком». У сьомому положенні сказа­но: «Будь постійний у шлюбі». Компанія не має ніякої влади над родиною, а міцна родина і гарні в ній стосун­ки впливають на роботу, і, отже, гарна родина — переду­мова процвітання компанії. Людина має прагнути міцної родини і бути відповідальною за свій будинок». І на закінчення: «Сексуальні відносини поза шлюбом … неприйнятні». Найголовніше для бізнесмена — це, зви­чайно, добре ім'я і відмінна репутація. У дев'ятому по­ложенні, «Будь чесний і правдивий», сказано: «Гарна репутація — це не тільки не опускатися до неправди са­мому, а й допомагати іншим уникнути обману… Чес­ність і правдивість — основні блоки у побудові ефектив­ного управління, високого прибутку і гармонійних сто­сунків. Відхиляй безчесні пропозиції. Дбайливо стався до доброго імені компанії і до свого власного. Чини пра­вильно, і гарна репутація забезпечена». Десяте, остан­нє положення: «Поважай право приватної власності». «Система вільного підприємництва приносить вигоду тільки тому, хто віддає їй усі свої сили. Тільки дисцип­лінована, працьовита, творча і передбачлива людина може отримати від роботи і задоволення, і матеріальний виграш. Заробітна плата й інші винагороди — це ком­пенсація витрачених зусиль. Вигідно стимулювати но­ваторство й ініціативу».

Високопрофесійний керівник промислового підпри­ємства — «агент змін» — має забезпечити чітке бачення кожним працівником майбутнього організації, чітке уявлення працівника своєї ролі як члена команди, а та­кож мотивувати самостійні дії. Досягти цього неможли­во за допомогою традиційного набору способів і методів управління, тому керівник зобов'язаний поєднувати якості лідера і тренера, надихати людей особистим прикладом.

На Еверест піднімаються 1,5–2% альпіністів, які, бе­зумовно, є лідерами в цьому виді спорту.

Література

1. Мирошниченко П. В. Предвидение // ПЕРСОНАЛ. — 2002. — № 1.

2. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы ме­неджмента. — М.: Дело, 1992.

3. Мирошниченко П. В. От старых форм к новым реа­лиям в управлении // ПЕРСОНАЛ. — 2001. — № 6.

4. Лузин А. Е., Ляпунов С. Й., Козаченко С. В. Эконо­мические реформы. Трансформация предприятий через организационный реинжиниринг (новые подхо­ды). // Економічний часопис. — 1999. — № 6.

5.    Питер Ф. Друкер. Задачи менеджмента в ХХI веке. // Москва, Санкт-Петербург, Киев: Изд. Дом «Вильямс», 2000.

6. Прокопенко Й. Глобальная конкуренция: Послед­ние тенденции, сравнения, факты, политика и страте­гия. Уроки международного опыта. «Международная Организация Труда». — Женева-Ялта, ноябрь 1997 г.

7. Выступление руководителя проекта Лузина А. Е. (Департамент развития предприятий Международ­ной организации труда, Женева) на Форуме 10.12.98 г.

8.    Бизнес — план инвестиционного проекта / Под ред. акад. В. М. Попова. — М.: Финансы и статистика, 1997.



передплатний індекс 09881 про видання | реклама у виданні | контакти | попередня версія сайту