Індивідуально-типологічний підхід у виявленні потреб людини як базисна основа мотивації

Зі студентської лави викладачі вкладають у майбутнього менеджера постулат про те, що матеріальна мотивація — найважливіший каталізатор, здатний іс­тотно підвищити трудову активність і сприяти досягненню особистих завдань і цілей організації [1]. Уже на 2–3 курсах навіть найпосередніший студент може скласти цілком прийнятну схему матеріальної мотивації управлінського і ви­робничого персоналу організації. Життя вносить свої корективи. «Трагедією» для молодого менеджера або підприємця стане ситуація, коли обізнаний в усіх видах матеріальної мотивації співробітник перейде працювати у фірму до конкурента або ще гірше — «підсидить» самого менеджера. Від таких ситуацій страхових полісів не дають. Не тільки для молодих менеджерів, а й для топ-менеджерів і власників великих компаній залишається відкритим питання: «Як зробити так, щоб люди, яким ти платиш, працювали на твій бізнес і не дивили­ся у бік конкурента?»

Основа мотиваційної політики організації — принцип комплексності, відповідно до якого мо­тивація персоналу має базуватися на трьох основ­них компонентах:

1. Потенційні можливості співробітника (психо-лого-фізіологічні особливості особистості, освіта, виховання, досвід та ін.).
2. Особистісні мотиваційні компоненти.
3. Мета і завдання бізнесу.

При цьому мотивація персоналу передбачає врахування основних базисних потреб людини:

• фізіологічних (збудливість, потреба в екзоген­них подразниках; потреба в підтримці гомеостазу та ін.);
• потреба в безпеці і захищеності;
• потреба в любові і прихильності;
• потреба в досягненнях;
• потреба в соціальному схваленні (кар'єра, со­ціальний статус);

Набір базисних потреб якісно і кількісно різний у кожної людини і визначається генотипом, фізіологічним функціональним станом, вихованням, зумовленим досвідом і безліччю інших складових. Індивідуальний базисний набір потреб — основа мотивації праці кожного співробітника.

Із генотипом усе зрозуміло, саме він визначає індивідуальні особливості процесів вищої нерво­вої діяльності. Коркові процеси в головному моз­ку мають індивідуальне забарвлення і можуть бу­ти сильними або слабкими, урівноваженими або неврівноваженими, рухливими або інертними. Справді, різні темпераменти є виявом індивіду­альних особливостей збуджувальних і гальмівних процесів у вищих відділах головного мозку [2]. Сама посада і функціональні посадові обов'язки повинні відповідати типам вищої нервової діяль­ності співробітника. Холерик, який відповідає за документообіг фірми, не порадує ані безпосеред­нього керівника, ані співробітників. Та й сам нав­ряд чи буде задоволений перебігом роботи.

Генотип визначає фізіологічні потреби співро­бітника. Потреба в різних екзогенних подразниках генетично детермінована, тому зрозумілою є ситуація, коли в одній організації, відділі зустріча­ються співробітники з різною потребою в подраз­никах. Одному для оптимальної працездатності та задоволеності роботою необхідне постійне відчут­тя новизни, іншому — важливе відчуття стабіль­ності

У класичній праці Ф. Фарлі [3] наведений опис двох типів особистостей, які розрізняються за си­лою потреби у зовнішніх подразниках. Перший тип умовно називається особистістю типу «Т», до якого належать люди з високою потребою в екзогенних подразниках. Їм необхідне постійне відчуття но­визни, пригод, ризику. Вони легко адаптуються у стресових ситуаціях і новому колективі. Очевидно, що при недостатній кількості екзогенних подраз­ників такі співробітники їх «вигадуватимуть». Доб­ре, якщо це буде ідея нового проекту, а не створен­ня конфліктної ситуації в групі. Згідно з Ф. Фарлі, такі співробітники мають високу креативність, то­му необхідно спрямовувати їхню енергію в русло творчої діяльності. Мотиваційним для такого спів­робітника є делегування повноважень у проведен­ня попередніх переговорів, участь у виставках, пре­зентація товарів або послуг фірми.

Другий тип особистості, тип «t», має низьку пот­ребу в зовнішніх подразниках. Такі люди відчува­ють комфорт в організаціях на посадах із великою кількістю рутинної роботи. Головне для них — на­дійність, стабільність і відчуття спокою. Нова ро­бота чи новий співробітник можуть спричинити у них стан хронічного стресу. Таким співробітникам краще доручати підготовку бізнес-плану, а не впровадження самої інновації.

Два типи особистостей, описаних Ф. Фарлі, пе­ребувають ніби на діаметрально протилежних по­люсах, а більшість співробітників в організації пе­ребувають на різних відстанях від полюсів «Т» і «t».

Оскільки неспецифічна реакція організму на будь-який екзогенний подразник і є стресом, зро­зуміло, що люди «Т» і «t» типів відрізнятимуться не тільки за своєю стресореактивністю, а й за стресовитривалістю. Тобто за своєю здатністю сприй­мати й гамувати стрес. Те, що для «Т» типу буде елементом новизни з позитивними емоціями, для особистості типу «t» може спричинити функціо­нальний розлад.

Існує комплекс не тільки психологічних тестів, а й фізіологічних методів, які дають змогу дифе­ренціювати осіб із різною реактивністю і витрива­лістю до дії екзогенних подразників [4–7].

Первинні потреби людини зумовлені генетично, одна з них — потреба в підтримці гомеостазу. Для підтримки фізіологічного балансу в організмі не­обхідні вода, поживні речовини, виділення з організму продуктів обміну, відпочинок. Фундамен­тальною фізіологічною потребою А. Маслоу [8] вважав також сон. Незадоволення цих потреб призводить до стресу, що переходить у функціо­нальні розлади і розвиток патологічних станів (хвороба). Задоволення цієї базової потреби від­бувається через матеріальні стимули: оплата за та­рифними ставками і посадовими окладами; допла­ти і компенсації; надбавки; премії; соціальні бонуси; виплати дивідендів.

Базисні потреби особистості в безпеці і захище­ності кожен співробітник задовольняє самостійно. Але, з іншого боку, можливості в реалізації потре­би надійності і захищеності його квартири, будин­ку, залежать від розміру заробітної плати. Страху­вання життя і здоров'я може бути частиною соці­ального бонусу, наданого фірмою. Сфера трудової діяльності може законодавчо закріпити страху­вання життя і здоров'я. Наприклад, при медично­му обслуговуванні хворих на СНІД страхування співробітників, які безпосередньо контактують із хворими, вірусоносіями або з їхньою кров'ю, необ­хідно обов'язково забезпечувати медичним закла­дом.

Потреби в любові і прихильності, тобто афіліа-ційні потреби, їхня виразність і ступінь інтенсив­ності в кожної людини різні. На цій потребі побу­дована філософська концепція «альтруїстичного егоїзму» Г. Сельє, відповідно до якої саме заради самолюбові людина чинить альтруїстичні вчинки, чим задовольняє потребу в любові до людей, які її оточують [9].

Потреба в афіліації може змінюватися з віком. Людину з підвищеною потребою афіліації легко визначити за одягом, вона відповідає тому середо­вищу, в яке прагне потрапити і схвалення якого бажає заслужити.

Потреба в афіліації базисна, її слід використову­вати як складову загальної мотивації праці, ос­кільки без прихильності один до одного і любові не можна створити команди, а, отже, досягти успі­ху в бізнесі. Лі Якокка вважає складовою форму­ли успіху дбайливе ставлення всіх членів команди один до одного. Вони повинні любити один одно­го. Кожному гравцеві команди варто думати про свого сусіда і говорити собі: «Якщо я не зупиню того настирного хлопця з команди супротивника, Полеві можуть зламати ноги. Мені необхідно доб­ре впоратися зі своїм завданням, щоб і Пол зумів впоратися із своїм» [10].

Такі стосунки в команді можуть сформуватися тільки при кропіткій роботі лідера. Насамперед — це уважне ставлення до співробітників. Людям може бути байдуже, наскільки багато знає лідер, — важливо, що вони йому не байдужі. Якщо члени команди відчувають, що керівник насправді ними опікується, не забуває про їхні інтереси, вони прислухатимуться і поважатимуть його [11]. Лег­ко любити співробітника, який є професіоналом, якісно виконує свої обов'язки. Значно важче — який заслужив догану. Тут, справді, необхідне по­чуття доброзичливості, якщо не любові. При зай­вій запальності керівника доцільно вести записну книгу заслуг, з окремою сторінкою на кожного співробітника. Прочитавши таку сторінку, легше впоратися з негативними емоціями з приводу «втраченої справи».

Навіть одержуючи догану, співробітник має від­чувати, що він сам, результати його діяльності, йо­го минулі успіхи не байдужі керівництву.

Важливим мотиваційним стимулом є зовнішнє схвалення, визнання. Ганс Сельє у своїй книжці «Від мрії до відкриття» пише: «Я цілком визнаю, що зовнішнє схвалення, яке виражається в різно­манітних видах визнання і почестей, є важливим стимулом для більшості з нас, якщо не для всіх» [12]. Саме тому серед менеджерів існує вислів, що лаяти краще по телефону, хвалити — при всіх. Або: не похвалиш, не поїдеш.

Ще під час роботи над докторською дисертацією я звернула увагу, що тварини (пацюки, морські свинки), яких заохочували в ранньому дитинстві (брали на руки, гладили, давали щось смачненьке) виростали кмітливішими. Подорослішавши, вони швидше проходили лабіринт, робили в ньому мен­ше помилок, ніж тварини, привезені з розплідни­ка. Ці тварини мали також стійкішу імунну систе­му.

Справді, добре слово кожному приємне. Основ­ний недолік вітчизняного менеджменту — пере­гин у бік жорсткого ставлення до підлеглих. Це виявляється в тому, що підлеглих не прийнято хвалити, покарання переважають над заохочення­ми. Водночас встановили, що заохочення є кра­щим стимулом до праці, ніж покарання. Наприк­лад, за запізнення прийнято накладати стягнення. У деяких організаціях за це позбавляють премії. Однак при впровадженні системи матеріального заохочення за відсутність запізнень дисципліна різко поліпшується, попри невеликий розмір пре­мій [13].

Заради справедливості потрібно вказати на ін­ший бік медалі: хвала і почесті можуть ініціювати вороже ставлення до їх об'єкта з боку інших спів­робітників. Усякий вияв переваги є конфліктоге-ном. У такій ситуації співробітник від високої оцінки своєї діяльності отримає більше негатив­них емоцій, ніж позитивних.

Позитивні і негативні емоції запускають фізіо­логічні механізми, спрямовані на «дію». При ви­никненні емоційної напруги обсяг вегетативних зрушень (підвищення частоти серцевих скорочень, кров'яного тиску, викид у кров'яне русло гормонів і медіаторів) значно перевищує реальні потреби організму [14]. Тобто доручення відпові­дальної роботи, при наявності у співробітника «емоційного сплеску» — це турбота не тільки про справу, а й про самого співробітника. У цей мо­мент він здатний зробити чимало. З практичної точки зору на цей факт звертав увагу Лі Якокка, коли зазначав, що підвищення — це привід для до­ручення відповідального завдання [10].

І навпаки, важка ситуація з низькою ймовірніс­тю досягнення мети, як правило, викликає нега­тивні емоції. У цій ситуації навіть невеликий ус­піх спричиняє позитивну емоцію наснаги, що під­силює потребу у досягненні мети [14]. Тоді неве­ликим успіхом для співробітника може бути розу­міння, співчуття, віра в нього безпосереднього ке­рівника.

Мотивація праці повинна враховувати і потребу в досягненнях. Люди, які володіють цим, ставлять перед собою завдання, виконати які означає для навколишнього оточення досягти успіху. Вони хо­чуть бути на висоті і люблять отримувати пози­тивні відгуки про свою діяльність від оточуючих [15]. Для виявлення таких співробітників немає необхідності в психологічному тестуванні, навіть свій вільний час вони присвячують основній ро­боті.

На формування у дитини потреби в досягнен­нях впливають установки батьків. Як правило, люди з високою потребою досягнення цілей сти­мулюють розвиток самостійності у дітей. Діти у ранньому віці вчаться покладатися на свої сили, внаслідок чого розвивається почуття впевненості в собі. Подолання труднощів і власні досягнення радують їх. І навпаки, батьки з низькою потребою в досягненнях надмірно опікують своїх дітей, до­помагають або виконують за них повсякденні справи. Оскільки таким дітям надається менше свободи, у них формується слабка потреба в до­сягненнях.

Люди, які мають сильну потребу в досягненнях, воліють покладатися на власні сили і прагнуть са­мовдосконалення. Вони схильні працювати над завданнями, які вимагають чималих зусиль, але не є нерозв'язними. Такі люди відчувають більше за­доволення від своєї роботи тоді, коли можуть самі її планувати і самостійно визначати свою мету. Во­ни воліють грати в шахи, а не в покер, тому що азартні ігри не вимагають від них серйозних фізич­них і інтелектуальних зусиль. Людям, які прис-трастилися до гри в казино або до кінних перего­нів, подобається можливість легко виграти великі суми. Дослідження довели, що такі люди зрідка до­магаються великих успіхів у своїй професійній ді­яльності. Успішно працюючі люди, як правило, хочуть відчувати особисту відповідальність за свої досягнення [15]. Цей фактор враховують при фор­муванні філософії організації, документа, який є сукупністю внутрішніх фірмових принципів і пра­вил взаємовідносин між співробітниками, своєрід­ною системою цінностей («моральний кодекс ком­панії»). У розділі «Захоплення (хобі)» цього доку­мента зафіксовано, що організація не підтримує захоплення співробітників азартними іграми на гроші [16].