Закони організації (продовження)

Георгій ЩОКІН

б) соціальна, що включає всі форми стиму­лювання й мотивації праці, стиль управління, участь працівників у процесі прийняття рішень, можливості професійно-кваліфікаційного рос­ту, організаційну культуру тощо [14; 15].

Дослідники виділяють шість основних харак­теристик сучасної соціотехнічної системи, які є ключовими для успіху в конкурентній боротьбі, і водночас характеризують рівень розвитку нового управлінського мислення [7]:

1)  організаційна філософія, що базується на усвідомленні працівниками своїх цілей і приз­начення організації в цілому, а також на готов­ності всього колективу розділити повноту від­повідальності за результати діяльності орга­нізації;

2)   організаційна структура, що забезпечує всім працівникам реальні можливості участі в управлінні;

3)   новий підхід до розробки робочих місць, що передбачає, поряд із вузькою спеціалізацією працівників, створення умов для виконання співробітниками широкого спектра виробничих операцій або функцій;

4)   нова схема розміщення устаткування, що відповідає потребам командної форми органі­зації праці й забезпечує прискорення мате­ріальних й інформаційних потоків в організації;

5)   гнучка кадрова політика, спрямована на гарантування зайнятості, підготовку й підви­щення кваліфікації персоналу, стимулювання праці й соціальну захищеність;

6)   нові критерії в оцінці економічної ефектив­ності, яка залежить не тільки від використання сучасних технологій і капіталовкладень, а й від результативного менеджменту, оскільки спря­мовувати засоби на підтримку або вдоскона­лення соціотехнічної системи при неефектив­ному управлінні — марна витрата часу й грошей.

Нову організацію виробництва й управління необхідно будувати на таких основних принципах:

• принцип відповідності організації і її пра­цівників: організацію потрібно будувати як ефективний інструмент для досягнення чітко визначеної мети й підбирати людей, здатних і готових забезпечити досягнення цієї мети;
• принцип єдиноначальності: жоден праців­ник не повинен звітувати більш ніж перед од­ним начальником і повинен одержувати вказів­ки від цього ж начальника;
• принцип спеціалізації: всі регулярно повто­рювані дії варто чітко розподілити між спів­робітниками й не дублювати їх;
• принцип діапазону управління: кількість безпосередніх підлеглих одному керівнику не повинна перевищувати 7 ± 2, тобто коливатися в межах від 5 до 9 підлеглих;
• принцип оптимізації організаційної струк­тури: необхідно обмежувати кількість ієрархічних щаблів у структурі організації, оскільки чим більше таких щаблів, тим складніше управління;
• принцип делегування повноважень: керів­ник ніколи не повинен робити того, що може зробити його підлеглий [7; 11; 14].

Отже, організація має свої закони, але оскіль­ки вона включена в структуру суспільства, то характеризується також властивостями всієї соціальної системи. При цьому кожна органі­зація має комплекс пристосовувальних фун­кцій, а наслідки дій соціальної інтеграції не залежать від намірів осіб, які у ній беруть участь. Організація як ціле — це завжди щось більше ніж сума її складових — елементів, але завжди менше ніж суспільна система, в яку вона вхо­дить як одна з одиниць. Організація як система безупинно змінюється, але прагне при цьому внутрішньої рівноваги. Для розуміння цього процесу необхідно пам'ятати про п'ять основних аспектів організаційного управління, які відоб­ражають стан різних елементів і системи в цілому: управління необхідною напругою в організації, збереженням її форми, інтеграцією, адаптацією й досягненням мети [6; 14].

Закон єдності універсальних характеристик організації

Організація — це соціотехнічна система в стані  цілості  своїх  частин,  яку  забезпечує централізоване управління. Незалежно від профілю й змісту діяльності організацій, кожна з них має постійний набір універсальних характеристик, ефективне управління якими є своєрідним ключем до ефективності управ­лінської діяльності в цілому [2; 14]:

1. Ціль (цілі) діяльності — перша універсаль­на характеристика організації, оскільки немож­ливо уявити організацію, діяльність якої поз­бавлена мети.
2. Персонал — друга універсальна характерис­тика організації, оскільки без нього існування організації неможливе.
3. Влада — третя універсальна характерис­тика організації, оскільки в будь-якій орга­нізації одні її члени є керівниками, а інші — підлеглими.
4. Культура організації — четверта універ­сальна характеристика, що випливає із природи колективного, тобто спільної праці людей, яка проявляється в почутті приналежності до орга­нізації, а також в існуванні певної системи цін­ностей, символів, героїв і ритуалів, які впли­вають на поведінку її членів.
5. Матеріальні ресурси є п'ятою універсаль­ною характеристикою будь-якої організації, оскільки досягнення цілей за допомогою пер­соналу вимагає певного устаткування, площ, винагороди й інших матеріальних умов, необ­хідних для розвитку організації.

Звідси закон: процес досягнення цілі діяль­ності організації (перша універсальна характе­ристика) за допомогою зусиль персоналу (дру­га характеристика) призводить до встановлен­ня ієрархії влади (третя характеристика), яка, опираючись на організаційну культуру й вико­ристовуючи матеріальні ресурси (четверта й п'ята характеристики), забезпечує розвиток організації в обраному напрямку.

Закон менеджменту людських ресурсів

Менеджмент людських ресурсів (термін ввів американський соціолог Р. Майлз) трактує спів­робітників організації як джерело невикорис­таних резервів і як найважливішу можливість налагодити раціональніше планування й прий­няття рішень у цілій структурі управління [13]. Бути «відмінним підприємством», відповідно до цієї теорії менеджменту, означає у підсумку мати й уміти втримати відмінних співробіт­ників. На підставі проведених досліджень був зроблений важливий висновок про те, що фактор праці є не тільки статтею витрат, а навпаки, людський фактор і його використання на виробництві — це насамперед стратегічний фактор і життєво необхідна умова для того, щоб організація могла успішно функціонувати в складних і нестабільних умовах сучасного ринку. Менеджмент людських ресурсів — це мобілізація співробітників за допомогою актив­ної роботи керуючих на основі таких основних принципів:

• ставлення до людського фактора на вироб­ництві як до головного джерела доходів;
• створення необхідного простору для діяль­ності кожного співробітника, щоб він міг внести особистий вклад у спільну справу;
• інтеграція кадрової політики в загальну по­літику організації [2; 13].

Метою менеджменту людських ресурсів є відбір найкращих співробітників, уміння їх утримати в організації, професійно підготувати й удосконалювати компетентний і мотивований кадровий склад, який здатний результативно й оптимально реалізовувати цілі й завдання ор­ганізації. Співробітники, кадри, персонал — це активи кожної організації, людський капітал передбачає менший контроль над працівни­ками, але кращу мотивацію й стимулювання їх до праці. Це ставить особливі вимоги до по­літики й структури організації у сфері праці й створення умов для ефективної роботи. При цьому варто подбати про можливість особистої ініціативи співробітників. Це означає, що одні співробітники за свою працю отримують більшу винагороду й просуваються по службі швидше, ніж інші. Кадрова політика, у межах теорії кадрового менеджменту, з «реагуючої» політики трансформується в активну страте­гічну політику, а найвищий ешелон її управ­ління інтегрується в загальну політику всієї організації [13; 16].

Отже, керівники найвищого рангу й основні автори глобальних проблем соціального управ­ління — це у сучасних умовах вихідці зі структур кадрового менеджменту, тобто персо-налознавці, які ставлять у центр наукову концепцію управління людиною і її різно­манітними потребами. За оцінками провідних експертів, саме персоналознавці будуть зай­мати провідні позиції в управлінні сучасним світом. Звідси закон: кожен директор — це директор з кадрів, кожен керуючий — це керуючий персоналом [10].

Закон оптимального співвідношення цілей і стилів керівництва

Стиль керівництва — це спосіб прийняття рішень і передачі завдань підлеглим. Найкра­щим є стиль, що забезпечує необхідні результати для досягнення поставлених завдань і відповідає при цьому домінуючим у суспільстві цінностям. Наприклад, при авторитарному стилі керівництва рішення приймаються одноосібно, а розпорядження надходять у вигляді наказів, які не обговорюються і не піддаються сумнівам. Протилежним до авто­ритарного стилю є ліберальний, а ще далі в «розгвинчуванні гайок» йде анархічний стиль управління, який може досить швидко приз­вести до цілковитої дезорганізації. Між двома протилежними стилями авторитарності-анар-хічності перебуває ще (крім ліберального стилю) так званий демократичний, або коопе­ративний, колегіальний стиль. У вирішенні управлінських завдань він передбачає широку участь членів організації, керівництво здійс­нюється у співробітництві, що в цілому сприяє підвищенню мотивації персоналу.

Стилі керівництва безпосередньо пов'язані із цілями організації і способами їхнього досяг­нення:

• авторитарний стиль орієнтується тільки на завдання управління й забезпечення високого рівня виробництва (завданняцентричне управ­ління);
• ліберальний стиль орієнтується насамперед на членів організації й забезпечення високого рівня міжособистісних стосунків (антропоцен-тричне управління);
• демократичний стиль орієнтується як на високий рівень виробництва, так і на високий рівень відповідальності у стосунках між спів­робітниками, тобто на оптимальний результат у досягненні цілей організації (розділене, або оптимально-результативне управління) [3; 14].

Звідси закон: унікальність роботи керівника зумовлена різноманіттям поєднання цілей орга­нізації й стилів керівництва, що передбачає завжди певну ситуативність і комбінованість стилю управління відповідно до цілей орга­нізації.

Закон співвідношення рівнів управління із цілями й персоналом організації

Цілі організації утворюють певну ієрархію, у якій розрізняють стратегічні, тактичні й опера­тивні цілі управління. Стратегічних цілей дося­гають керуючі найвищої ланки за допомогою стратегічного планування й керівництва всією організацією, тактичні цілі — керуючі середньої ланки за допомогою тактичного планування й керівництва основними підрозділами й функ­ціями організації, нарешті, оперативні цілі є часткою керуючих низової ланки, які за допо­могою оперативного планування й керівництва окремими працівниками виконують свої функ­ції управління [9; 15].

Отже, ієрархія цілей організації відповідає ієрархії її організаційної структури, а також ієрархії керуючих. При цьому кожен керуючий має у своєму безпосередньому підпорядкуванні певну кількість людей, що називається нормою (діапазоном) управління (або сферою конт­ролю): коли в підпорядкуванні у менеджера перебуває багато людей, тоді він має високу норму управління; коли ж ця кількість неве­лика, то й норма управління менеджера низька. На формування норми управління впливає низка факторів: можливості керівника, рівень кваліфікації й культури працівників, види їхньої мотивації й рід професійної діяльності. Зазвичай висококваліфіковані працівники ма­ють потребу в керівництві в меншій мірі, ніж менш кваліфіковані. Норма управління визна­чається також кількістю ієрархічних рівнів в організації: «висока», багаторівнева структура має нижчу норму управління, а «плоска» — вищу. «Високі» структури вимагають більше засобів на своє утримання, сповільнюють ді­лову комунікацію й прийняття рішень, усклад­нюють чітке визначення обов'язків і відпо­відальності [9].

Важливим моментом в оптимізації управ­ління є також планомірний посадовий рух ке­руючих по «горизонталі» й «вертикалі» ієрархічних рівнів організації, оскільки надто тривале перебування на одній посаді не­гативно позначається як на менеджері, так і на результатах діяльності всієї організації. Кри­тичні періоди роботи на посадах середнього рівня управління є такі: входження в посаду (перші півроку роботи), перехід до стадії оптимальної продуктивності (2,5–3 роки), поява ознак її зниження (через 6–7 років роботи). Тобто необхідно забезпечити розроб­ку й впровадження в організації моделей планомірного професійно-посадового росту управлінських кадрів для того, щоб якнай­краще використати керівників на різних рів­нях управління [12; 15].

Звідси закон: при визначенні ієрархії цілей організації необхідно прагнути до її оптимі-зації, оскільки від неї залежать ієрархічність структури й величина норми управління. При цьому для досягнення поставлених цілей потрібно тим менше керівників, чим вищі норми управління, а норми управління тим вищі, чим вища кваліфікація персоналу організації.

Закон виживання організацій

В основі теорії виживання організацій в умо­вах сучасної господарської діяльності закладені такі основні положення:

1. спеціалізовані підприємства в цілому доско­наліші, ніж диверсифіковані, однак менш живучі;
2. згодом рентабельність організації має тен­денцію до зменшення;
3. з «віком» «смертність» організацій знижує­ться.

Автори цієї теорії вважають, що в будь-якій організації відбувається боротьба між силами, зацікавленими в постійному підвищенні ефек­тивності її діяльності, й силами, зацікавленими в її виживанні при збереженні існуючого стану справ. У перші роки створення організації ефективність відіграє чільну роль, однак рано чи пізно організація входить у «період тривог», коли найсильніше проявляються антагоніс­тичні інтереси різних груп усередині й поза нею. При цьому акціонери виступають за глибокі перетворення, які уможливили б підвищення рентабельності організації, а пер­сонал, що вбачає в перетвореннях загрозу своєму становищу, прагне блокувати будь-які серйозні нововведення. Прикладом «структур­ного зриву» як результату боротьби антагоніс­тичних груп є купівля організації праців­никами. Відповідно до наведеної теорії, кожна організація об'єктивно прагне саме до зриву, а не до максимізації ефективності. Цю тенден­цію, однак, можна перебороти, якщо керівницт­ву організації вдасться протистояти силам, зацікавленим у виживанні без підвищення ефективності, за допомогою необхідних орга­нізаційних інновацій, екстерналізації зайня­тості, злиттів і придбань [2; 14].

Проблемам виживання організацій прис­вячені й інші дослідження, де виділений «біологічний підхід», розроблений А. Ерелі й Ж. Моно, заснований на таких висновках:

• організації старіють, як і живі істоти, що проявляється у зниженні сприйнятливості до всього, що виходить за формалізовані межі, спричиняючи тим самим перетворення орга­нізації в закриту систему;
• закрита система, тобто така система, що не може інтегрувати нову інформацію, стає зас­тиглою, закостенілою, а отже мертвою. Органі­зація в такому стані перестає розвиватися, вона втрачає здатність до адаптації й, продовжуючи своє існування, стає схожою до вмираючого, життя якого підтримується тільки за допомо­гою складного устаткування;
• роль керівника, у межах «біологічного
  підходу», полягає, з одного боку, у підтримці системи у стані відкритості, а з іншого боку — він повинен орієнтувати ресурси організації на інновації, які забезпечать як її виживання, так і її адаптацію до оточення, що змінюється;
• управління організацією в режимі відкритості містить певний ризик, пов'язаний зі зміною цілей організації, порушенням її функціонування, необхідністю реструктуризації керівних органів, що в цілому може піти на користь для організації, але загрозливе для самого керівництва.

Отже, створення постійнодіючих механізмів підтримки відкритості системи обходиться до­рожче в плані фінансів, часу, стресів, ніж управ­ління на основі традиційних принципів плану­вання й керівництва, однак є основним чинником виживання організації в сучасних умовах. Звідси закон: виживання й ефективність діяльності організацій залежать від періодичної, прогно­зованої й перманентної зміни цілей, кадрового складу й керівництва організації [2; 14].

Продовження. Початок у № 3–5, 7–10 за 2005 р.

(Закінчення у наступному номері)

Література

1. Балашов Ю. К. Американские специалисты о роли человеческого фактора в современном производстве // Труд за рубежом. — 1991. — № 1 (9).

2. Библиотека управляющего персоналом: мировой опыт / Сост. В. И. Яровой; Под ред. Г. В. Щёкина. — К., 1994.

3. Блейк Р. Р. , Мутон Дж. С. Научные методы управ­ления: Пер. с англ. — К., 1992.

4.  Давиденко Н., Кудашев А. Финансовый менед­жмент: эволюция взглядов и уточнения предмета // Проблемы теории и практики управления. — 1997. — № 1.

5. Зарубежные центры по подготовке управляющих / Под ред. В. Н. Чурмантеевой. — М., 1975.

6. Казмиренко В. П. Социальная психология органи­заций. — К., 1993.

7. Как добиться успеха / Под ред. В. Е. Хруцкого. — М., 1991.

8.   Мандибура В. О., Тимофеєв В. О. Досвід країн ринкової економіки. — К., 1997.

9.   Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М., 1993.

10. Пиленцо Р. К. Управление человеческими ресур­сами и эффективность компании // Человек и труд. — 1993. — № 2.

11. Современный бизнес: В 2 т.: Пер. с англ. / Д. Дж. Реч-мен, М. Х. Мескон, К. Л. Боуви, Дж. В. Тилл. — М., 1995.

12. Удалов Ф. Е. В одной должности — не более 7 лет // ЭКО. — 1983. — № 12.

13. Фейнхейзен М. А., Маат Б. Й., Иаан К. А. Менед­жмент человеческих ресурсов // ПЕРСОНАЛ. — 1993. — № 2.

14. Щёкин Г. Как эффективно управлять людьми: пси­хология кадрового менеджмента. — К., 1999.

15. Щёкин Г. Основы кадрового менеджмента: Учеб­ник. — К., 2004.

16. Щёкин Г. Теория кадровой политики. — К., 1997.