головнаконтактна інформація
Персонал - журнал інтелектуальної еліти РУБРИКИ
№ 11/2005 
Персонал № 11/2005
архів номерів
рік: 2008   2007   2006   2005   
2004   2003   2002
Аналітичний щотижневик Персонал-плюс







Поліпшення результативності праці менеджерів з метою підвищення конкурентності організацій

МІРЧЕВ Мілчо Костадінов, ШЕРЕМЕТОВ Георгій Владіміров

Менеджери — основа будь-якої управ­лінської системи. У них особливий предмет праці — інформація, і на основі її аналізу і перетворення вони приймають рішення з виконання всіх управлінських функцій. Але стосовно оцінки їхньої роботи дедалі частіше розмежовують виконану роботу і результа­тивність, яка характеризується досягненням цілей індивідів і всієї організації як суб'єктів управління [3, c. 74]. Зрозуміло, результат роботи менеджерів у певній організації пози­тивний, коли вона розвивається і процвітає.

Тому кожен менеджер несе величезну як моральну, так і матеріальну відповідальність. Це визначає і його роль на всіх управлінських рівнях, — насамперед, залежно від вияв­леного вміння приймати рішення в кон­кретних і часто змінних ситуаціях.

Провідною для оцінки доцільності ме­неджерських зусиль є результативність, проте безпосередньо зроблену роботу не варто сприймати як щось другорядне. Особливо, коли на вищих управлінських рівнях доводиться щодня приймати рішення в умовах функціонування організацій у сучасному динамічному й щоразу глобаль­нішому ринковому просторі.

Управлінська праця і менеджерські ролі в організаціях

Управлінська праця передбачає врахування низки формальних і неформальних елементів цієї праці і відповідних кількісних критеріїв для її оцінки. От чому вона спрямована переважно на поліпшення ефективності ви­користання людського фактора як основного носія стратегічного конкурентного потен­ціалу. Це означає, що для стратегічного управління людськими ресурсами в орга­нізаціях важливо задовільнити потребу ос­танніх у кваліфікованому, лояльному і ви-сокомотивованому персоналі.

Отже, не дивно, що багато авторів, як-от Л. Дайєр, стверджують, що керівникам слід розробляти узагальнюючі схеми, які охоп­люватимуть масштабні стратегічні дії, які поєднуватимуться із ситуаційною інтег­рацією усіх внутрішньоорганізаційних еле­ментів [5; 6]. Це особливо важливо в праг­ненні до перетворення людських ресурсів у капітал з вирішальним значенням для займаної конкурентної позиції. Тим більше, якщо взаємодія зовнішніх можливостей із внутрішніми резервами ґрунтується на моделі Х. Ма [8, p. 53] і на «потенційних» і «кінетичних» конкурентних перевагах, які він запропонував. Ту т людей в організаціях сприймають як витрати, які варто мінімізувати, щоб ефективніше транс­формувати матеріально-речовинні ресурси в максимальні економічні результати, а насамперед досягти домінуючої позиції через оптимізацію кількості і якості робочої сили при нижчій ціні вкладеної праці.

Основними характеристиками стратегі­чного управління людським фактором, за визначенням Л. Дайєра, є:

  • Організаційний рівень — оскільки роз­робка стратегії передбачає прийняття рішень щодо ключових цілей, політики і розподілу ресурсів, її слід здійснювати, як правило, на найвищому рівні управління;
  • Цілеспрямованість — стратегії, орієнто­вані на потреби організації і концентруються на її ефективності, тому людей трактують насамперед як ресурси, що вимагають уп­равління з метою досягнення спільної і специфічної стратегічної мети;
  • Комплексність — стратегії мають характер узагальнюючих схем, які включають ком­плекс цілей і дій у сфері людських ресурсів, які повинні бути адекватні до умов зов­нішнього оточення, синергічні і взаємо­доповнюючі;
  • Розподіл ролей — як наслідок усього цього, процесом створення стратегій займаються на­самперед менеджери найвищого рівня, а персонал відіграє допоміжну роль.

Із цих позицій, при управлінні людським фактором, організаціям можуть бути дефі-новані різні стратегічні проблеми, найваж­ливіші серед них стосуються:

  • справедливості, інтергованості й участі людського фактора з метою досягнення очікуваних і заздалегідь сформульованих кінцевих результатів;
  • оперативної рентабельності при відпра­цьованій системі винагород;
  • нововведень і гнучкості дій учасників.

Оскільки без цілісної ієрархії цілей досягти зазначеного неможливо, будь-яку «ідеальну» мету необхідно трактувати як специфічну. Перетворення цілей в орієнтир для май­бутніх дій — це результат дедалі частіше зас­тосовуваної в сучасних організаціях тех­нології проектування їх системи. Але їх не можна реалізовувати ізольовано, а «одно­часно і в комбінації, щоб вкладені зусилля і досягнуті результати у зв'язку з деякими з них впливали на зусилля і результати, які стосуються інших» [8]. Водночас така цільова система відповідатиме трьом найважливішим критеріям:

  • пріоритетність — необхідністю устано­вити пріоритетні цілі в умовах певної несумісності, або обмежених ресурсів, коли їх не можливо досягти;
  • сумісністю — взаємовплив цілей взаємо­зумовленості, чи навпаки — взаємовиключення;
  • узгодженість — передбачає завершення певного етапу досягнення системи цілей, щоб можна було перейти до формулювання і досягнення наступних за пріоритетністю цілей, при їхньому зіставленні з внутрішніми факторами (ресурси і спосіб виконання).

З усього вищесказаного можна підсуму­вати, що в управлінні людським фактором варто враховувати два типи основних цілей організації:

  • орієнтовані на досягнення максимальних результатів (економічних, неекономічних, індивідуальних, групових) на короткотер­мінову перспективу;
  • стратегічні планування великомасштаб­них і довгострокових остаточних результатів за умови успішного функціонування.

Прагнення досягти ці цілі вимагає такої взаємодії між керуючими, коли відображені також неформальні елементи вкладеної праці при якісних критеріях його оцінки. Як пра­вило, тут йдеться про:

  • здатність сприймати великий обсяг різно­манітної інформації, зокрема ретроспективні дані про досягнуте, прогнозувати майбутні орієнтири;
  • висока напруга праці в умовах недостачі часу для аналізу і прийняття оптимальних рішень;
  • постійні переключення в роботі і коли­вання ритму у розгляді невирішених питань і пропонованих рішень;
  • часта зміна видів діяльності і ролей у них;
  • необхідність спілкування з людьми різ­ного організаційного статусу;
  • постійна нестача відомостей, знань, кош­тів та інших ресурсів;
  • підвищений ризик і відповідальність за наслідки здійснених дій.

Враховуючи сказане, американський дос­лідник Х. Мінцберг характеризує роботу ме­неджерів (керівників) як сукупність ролей, які вони виконують для здійснення цілей ор­ганізації: міжособистісні ролі; ролі, пов'язані з інформацією, і ролі, що стосуються рішень [9]. Кожну з них можна поділити на конкретніші дії.

Як підказує їхня назва, міжособистісні ролі включають взаємини менеджерів з іншими людьми і групами осіб усередині і поза організацією. Ці три ролі групи такі: представницька фігура, лідер і поєднувальна ланка.

Керівники виконують роль представницької фігури, коли перебувають у керівному ста­новищі, очолюючи відповідну організацію. Як приклад їхніх дій у цій ролі можна навести їхню участь у ювілейних подіях, у різних це­ремоніях, ритуалах, інших офіційних виступах, відвідування важливих гостей, підписання документів.

Керівники здійснюють частину цих дій, коли відіграють роль лідерів. Це виявляється в їхніх взаєминах зі співробітниками (підлеглими). Так керівники намагаються створювати односпрямованість у меті спів­робітників і у меті організації. Повноцінна реалізація лідерської ролі забезпечує ак­тивізацію, мотивацію і стимулювання спів­робітників для виконання конкретних зав­дань.

Як правило, одночасно з виконанням однієї з двох зазначених ролей, керівники ви­конують також роль поєднувальної ланки — здійснення формальних і неформальних кон­тактів із колегами і представниками інших організацій. Більшість дослідників вважають, що об'єми вкладеної праці як з тими, так з іншими однакові.

Інформаційні ролі менеджерів включають отримання і передачу інформації, яку найчастіше не цілком коректно подають технічні засоби організації інформаційних потоків. У цій своїй ролі керівник скоріше виступає диспетчером, який розподіляє інформацію між внутрішніми і зовнішніми робочими групами. Іноді ця роль важливіша порівняно з іншою, також необхідною рол­лю — розповсюджувача інформації. Як тільки певна інформація отримана, вона повинна бути селективно розподілена між вико­навцями з урахуванням можливої вигоди як для них, так і для всієї організації. Також керівники найвищого рівня повинні інфор­мувати нових висококваліфікованих спів­робітників, які працюють для здійснення цілей організації, її історії і майбутніх перспектив. І нарешті, керівник відіграє роль функціонера із зв'язків з громадськістю, у виконанні якої йому можуть сприяти про­фесіонали в цій сфері, але за періодичну презентацію своєї організації перед зов­нішніми групами «зацікавлених осіб» від­повідальність несе особисто найвищий ке­рівник. Для цієї ролі часто потрібно просто виголосити якусь стандартну традиційну промову. В іншому випадку, однак, це може бути вкрай напружене інтерв'ю під час виникнення серйозної проблеми.

Ролі при прийнятті рішень різноманітні і пов'язані з широким діапазоном проблем. Тут менеджер може діяти як підприємець і тоді прагне знайти таку бізнес-сферу, яка б надала йому нові можливості для самовираження. Підприємницька роль передбачає в умовах конкуруючих організацій готовність ри­зикувати, коли менеджер бере на себе функцію коректувати процес руху до мети, тобто виконує роль регулятора. Найчастіше керівникам доводиться виступати також розподільником ресурсів. І нарешті, кожен керівник грає роль посередника у пере­говорах із персоналом, синдикатами, ак­ціонерами і зацікавленими особами.

Досвід переконує, що праця менеджера поєднує елементи управління з елементами вузькопрофесійних спеціальних даних. Це дії, пов'язані зі створенням і підтримкою ділових і інших зв'язків, з управлінням людською поведінкою і прийняттям відпо­відальності за успішне завершення роботи. І оскільки специфіка цієї праці дуже мінли­ва — за тривалістю, періодами і неперед-бачуваністю, важко, а іноді навіть і не­можливо передбачити різноманітність зав­дань. Значну частину свого робочого часу менеджери витрачають на налагодження або подолання конфліктів і на вирішення невідкладних проблем.

Структура інформаційного забезпечен­ня, яку використовують керівники, змі­нюється постійно залежно від того, про які дані йде мова і якою справою вони зайняті в конкретний момент. Вирішуючи поточні питання, менеджери найчастіше не мають часу для спеціальної діяльності — роботи у стратегічних напрямках або виробленні свого бачення близької або далекої пер­спективи.

Особисті якості менеджера і фактори, що впливають на них

Сучасні успішні менеджери-прагматики постійно зайняті роботою. Спостереження за діяльністю менеджерів підтверджують факт, що вони працюють завзято і самовіддано. Особисті якості кожного з них — основна передумова гарних результатів у його роботі. На рис. 1 показані необхідні основні якості і фактори, які впливають як на них, так і на виконані менеджером дії.

Описані в першому параграфі ролі і необ­хідні для їхнього ефективного виконання якості певною мірою не залежать від кон­кретного позиціонування керівника орга­нізації. Незважаючи на це, ієрархічний рівень є частиною структури організації, де можуть приймати самостійні рішення, хоча часом це пов'язано з обов'язковим узгодженням з вище- і нижчерозташованими ланками.

Найчастіше сучасні організації функціо­нують як мінімум на трьох рівнях.

Стратегічним рівнем займаються найвищі керівники, які відповідають за функціо­нування усієї організації. Від їхніх здібностей і ефективності роботи найбільше залежить її успішність. Ці керівники відповідають за прийняття рішень, важливих для всієї ор­ганізації і для її основних підрозділів. Це сто­сується не тільки диверсифікованих корпора­тивних організацій, а й середніх за розміром підприємств, і навіть деяких невеликих орга­нізацій. Їхні керівники концентрують свою увагу на плануванні майбутнього розвитку, на постановці цілей, визначенні курсу дій, правилах і процедурах їхнього виконання.

Керівники найвищого рівня — це пре­зиденти (виконавчі директори) і віце-пре­зиденти організації, які відповідають за ви­робництво, продаж, постачання, фінанси, людські ресурси і рекламу.

Найбільшу частину від загальної кількості управлінського персоналу організації станов­лять менеджери середнього рівня. Вони коор­динують види виробничої діяльності, на­лагоджують зв'язки між виробниками і споживачами. Їхня робота спеціалізується в окремих напрямках (функціях): виробни­чому, плановому, технологічному, іннова­ційному тощо. При цьому вони не тільки збирають інформацію від нижніх ланок, а й аналізують її і готують пропозиції для вищої ланки управління.

Керівники серед­нього рівня очолю­ють цехи або від­діли. Вони повинні так організувати їх­ню роботу, щоб до­сягти мети органі­зації, а її політика перетворювалася б у практику, щоб під­бирати і зберігати хороших спеціаліс­тів. В основному ці менеджери відпові­дають за керівницт­во щоденною діяль­ністю своїх підрозді­лів, несуть відповіда­льність насамперед за продуктивність і ефективність, які во­ни контролюють, операцій. Ефективність озна­чає здатність якісно виконати роботу з мініма­льними втратами матеріалів і часу. Менеджерів цього рівня найчастіше звільняють за їхню нездатність досягти запланованих результатів. Упродовж робочого дня ці керівники, по-перше, планують і розподіляють роботу на наступний день або тиждень; по-друге, здійснюють зв'язок між виробничим пер­соналом і керівництвом вищого рівня; по-третє, приймають щоденні рішення для забезпечення рентабельності виробничих і інших операцій; по-четверте, це особливо важливо, керують іншими людьми, керівни­ками нижчого рівня або (у невеликих ор­ганізаціях) звичайними робітниками.

Низовий рівень керівників в організації — це діяльність посадових осіб, які безпосе­редньо керують роботою своїх підлеглих. Ту т функції планування й організації реалізую­ться в діях керівника, який стимулює і спря­мовує діяльність своїх підлеглих. Типові наз­ви посад на цьому рівні: майстер, бригадир, начальник групи, керівник невеликої робочої групи й інші. На жаль, найвище керівництво, найчастіше переконане у винятковій важли­вості своїх справ, не приділяє належної уваги серйозним проблемам керівників нижчого рівня. Йдеться про порівняно невисоку зарплату, щоденне перевантаження, відсут­ність потрібних повноважень, іноді слабку професійну підготовку виконавців тощо.

В узагальненому вигляді зміст ролей усіх трьох управлінських рівнів можна побачити в наведеній табл. 1.

Ролі менеджера відповідного управлінського рівня

Змістовні характеристики ролей

Найвищий рівень
Виконавчий директор
(головний керівник,
президент)
Міжособистісні ролі

Виконання обов'язків правового і соціального характеру.
Відповідальність за мотивацію й активізацію підлеглих, підбір і підготовка людських ресурсів.
Управлінські дії за участю підлеглих.
Прийняття найважливіших і вирішальних рішень.
Контакти з зовнішніми юридичними особами; представницькі функції.

Середній рівень
Керівник підрозділів організації, керівник функцій і проектів
Підготовка і прийняття
рішень.
Інформаційні ролі.
Розподіл ресурсів в організації.

Розробка і впровадження проектів з удосконалення, інновацій, виробництва і стратегій розвитку, які призводять до зміни організації. Збір і аналіз різноманітної поточної інформації спеціалізованого характеру, аналіз змін внутрішніх і зовнішніх умов.
Групування і передача інформації до місцяпризначення, інтерпретація певних фактів і підготовка матеріалів для найважливіших рішень. Оцінка й обробка інформації про зовнішні контакти організації, пов'язані зі стратегією, політикою, планами, діями; аналіз результатів роботи ор­ганізації і її підрозділів.

Низовий рівень
Низові (операційні) Керівники
Виконання задач.
Усунення порушень.
Розподіл ресурсів.

Внесення корекційних дій з метою усунення порушень у функціонуванні низових об'єктів управління. Розподіл ресурсів між робочими групами. Координація їхньої діяльності.
Прийняття рішень про забезпечення високої якості продукції, що виготов­ляється / пропонованих послуг.

Зміст ролей менеджерів окремих управлінських рівнів

Головне в роботі цих менеджерів — це ефек­тивність виробництва незалежно від того, чи виробляє щось організація, чи надає послуги; на цьому рівні акцент ставлять на вдоско­налення розподілу і використання ресурсів, щоб домогтися бажаних результатів.

Керівники середнього і низового рівня можуть також брати участь у закупівлі за­мовлених матеріалів і комплектуючих, у перевірці їхньої якості, у роботі з кадрами, проведенні нарад із техніки безпеки, якості продукції, недоліків у роботі, у вирішенні великих і малих, але завжди численних проблем. Одні проблеми, наприклад, погане планування, спричинені недоліками в під­готовці самого керівника, інші виникають у результаті дій його підлеглих, наприклад, від легковажного ставлення до роботи. Чимало проблем виникає через провину керівництва вищого рівня або інших підрозділів, хоча і виникає потреба (чимало проблем можуть вирішувати керівники середнього і низового рівня). Деякі проблеми можуть виникнути внаслідок недосконалості законодавства або вимог споживачів. Незалежно від характеру проблем керівники середнього і низового рівня повинні розглядати кожну як нагоду виявити свої здібності у подоланні труднощів. Елементи рис. 1 слід інтерпретувати за рухом годинникової стрілки, починаючи зі знань. Сучасних менеджерів дедалі частіше сприймають як керівників-інноваторів. Але для того, щоб вони могли повноцінно виконувати цю відповідальну роль, необхідно добре знати теорію і практику сучасного управління; теорію організації і методи моделювання організаційних структур для здійснення господарської діяльності; форми і методи мотивації цілеспрямованої поведінки людей у системі управління і у всій ор­ганізації; системний підхід при проектуванні ринкових структур і методи систематичного аналізу результатів роботи цих структур; чинне законодавство й основи правового ре­гулювання управління.

Кожен менеджер повинен мати широкий погляд на речі і нестандартне мислення, уміти швидко і правильно орієнтуватися у внутрішньому взаємозв'язку факторів, що діють в організації, а також у їхній взаємодії з зовнішнім середовищем. Він повинен бути доброзичливим, гарним психологом, ризи­кувати розумно і виважено, вміти розробляти бізнес-план, корегувати при необхідності і забезпечувати його виконання, робити мар­кетингові дослідження, прогнозувати роз­виток керованої ним системи, зважаючи на потреби ринку і прагнення займати нові ніші.

Без претензій на вичерпність, сучасний менеджер повинен мати глибокі знання в зазначених у табл. 2 сферах, ці знання слід постійно поповнювати й актуалізувати.

У процесі своєї щоденної управлінської роботи він здійснює конкретні функції. Для цього необхідні знання, щоб:
  • Організувати і планувати діяльність своїх співробітників і свою власну роботу.
  • Розподіляти завдання, інструктувати і контролювати своїх підлеглих.
  • Оцінювати результати роботи.
  • Стежити за новинами у своїй професійній галузі.
  • Здійснювати представницькі функції.
  • Підтримувати контакти як в організації, так і поза нею.
  • Вести переговори і здійснювати інші види діяльності для створення і затвердження позитивного образу організації.

Серед найважливіших особистих якостей керівників варто згадати:

  • Пристрасть до знань, професіоналізм і творчий підхід до роботи.
  • Наполегливість, самовпевненість і само­відданість у роботі.
  • Винахідливість, ініціативність і здатність генерувати ідеї.
  • Комунікативність.
  • Амбіційність у досягненні успіху.
  • Емоційна стабільність і стресостійкість.
  • Відкритість, гнучкість і адаптивність до можливих змін.
  • Енергійність і життестійкість.
  • Наступальність у разі потреби й уміння успішного захисту.
  • Ситуаційне лідерство в організаційних структурах.
  • Внутрішня потреба саморозвитку і само­контролю.
  • Організованість, ощадливість у викорис­танні свого часу.
  • Відповідальність за роботу і прийняті рі­шення.
  • Потреба працювати в колективі і з ко­лективом.
  • Здатність створювати спаяні, дієві робочі групи.
  • Здатність швидко й ефективно вирішува­ти виникаючі проблеми тощо.

Таблиця 2

Система знань сучасних менеджерів

 

Знання менеджера про

 

Об'єкт управління

Методи управління

Стратегію, політику

Зовнішнє середовище

Партнерів

Організація як система;
Організаційні
структури і їхній розвиток;
Види організацій;
Функціональні галузі в організації, зокрема продаж, логістика, виробництво, інновації;
Людські ресурси і їхня мотивація; Організаційна культура; Організаційна поведінка.

Організаційно-розпорядницькі; Економічні; Соціально- психологічні; Методи мотивації людських ресурсів; Методи підготовки і прийняття управлінських рішень та ін.

Місія, мета і завдання організації;
Види стратегій;
Стратегічне планування; Способи розробки стратегій; Реалізація стратегій;
Ринок, споживачі, конкуренти, позиція організації на ринку; Види політики організації.

Економічний компонент; Політичний компонент; Соціально- демографічний компонент; Техніко- технологічний компонент; Екологічний компонент.

Інші організації; Економічні партнери; Постачальники; Субпідрядники; Споживачі;
Банки;
Інструкції публічної сфери;
Синдикати;
Асоціації та ін.

Цікаве також ділове вміння, яким повинні володіти керуючі різних ієрархічних рівнів. Уміння — це здатності, що можуть розви­ватися у тій чи іншій мірі і ефективно вияв­лятися на практиці. Ці здібності не з'яв­ляються від народження, а змінюються в жит­ті людей і використовуються як допоміжний засіб для досягнення мети суб'єктом, який володіє ними. Три типи вмінь мають особ­ливо важливе значення для керівників:

  1. Технічні вміння — пов'язані зі спеціаль­ними або професійними знаннями (у сферах організації виробництва або звітності ви­магають аналітичних здібностей).
  2. Уміння спілкуватися з людьми — дають змогу людині працювати в колективі і мобілізувати спільні зусилля, скеровуючи їх на ефективне досягнення спільної мети.
  3. Концептуальні вміння — виражаються у здатності аналізувати загальну ситуацію. Цей вид умінь дає змогу враховувати взаємоза­лежність між різними частинами органі­заційної структури і з'ясувати, як зміни в одній частині спричиняють зміни й в іншій. Такі вміння необхідні для розкриття взаємо­зв'язку між господарською діяльністю і громадськістю в економічному, політичному і соціальному середовищі.

Усе це пов'язано зі ставленням до люд­ського фактора в організаціях через порів­няння управлінських здібностей з ролями, які відіграють менеджери різних ієрархічних рівнів. При цьому слід враховувати, в якому типі організації, механістичній чи органічній (відповідно до ставлення керівників до ви­конавчого персоналу) [4; 2, c. 336; 1], діє від­повідна відповідальність. Уже надалі будуть формуватися конкретні рекомендації з про­понованих альтернатив для вирішення іден­тифікованих проблем, а також для забезпечен­ня необхідних документів із регламентацій й узаконення результатів здійснених дій.

Література

1.    Мирчев М. Общ курс по основи на управ-лението. — УИ при ВСУ «Черноризец Храбър», 2001.

2.    Тарраго Фр. С., Мирчев М., Шереметов Г. Стратегическо управление. — УИ «Стопанство», 1999.

3.    Харизанова М., Мирчев М., Миронова Н. Менеджмент: ценности, коммуникации, изменение, УНСС. — София, 2004.

4.   Burns, T., G. Stalker. The Management of Innovation. — Tavistok, Publications, L., 1961.

5.  Dyer L. Human Resource Management: Evolving roles and responsibilities, Bureau of National Affairs. — Washington D. C.,1988.

6.  Dyer L., T. Reeves, Human resource strategies and firm performance: what do we know and where do we need to go? // The international Journal of Human resource Management. — 1995. — 6 (3).

7.   Johnson G., K. Scholes. Exploring Corporate Strategy, 3rd ed. — Prentice Hall, 1993.

8.   Ma H. Of competitive advantage: kinetic and positional // Business Horizons. — 2000, Jan/Feb. — V. 43.

9.   Mintzberg H., La naturaleza del trabajo directive Ariel. — Barcelona, 1983.



передплатний індекс 09881 про видання | реклама у виданні | контакти | попередня версія сайту