РУБРИКИ |
||||||||||||||||||||||||
№ 11/2005 | ||||||||||||||||||||||||
архів номерів
|
Поліпшення результативності праці менеджерів з метою підвищення конкурентності організаційМІРЧЕВ Мілчо Костадінов, ШЕРЕМЕТОВ Георгій Владіміров Менеджери — основа будь-якої управлінської системи. У них особливий предмет праці — інформація, і на основі її аналізу і перетворення вони приймають рішення з виконання всіх управлінських функцій. Але стосовно оцінки їхньої роботи дедалі частіше розмежовують виконану роботу і результативність, яка характеризується досягненням цілей індивідів і всієї організації як суб'єктів управління [3, c. 74]. Зрозуміло, результат роботи менеджерів у певній організації позитивний, коли вона розвивається і процвітає. Тому кожен менеджер несе величезну як моральну, так і матеріальну відповідальність. Це визначає і його роль на всіх управлінських рівнях, — насамперед, залежно від виявленого вміння приймати рішення в конкретних і часто змінних ситуаціях. Провідною для оцінки доцільності менеджерських зусиль є результативність, проте безпосередньо зроблену роботу не варто сприймати як щось другорядне. Особливо, коли на вищих управлінських рівнях доводиться щодня приймати рішення в умовах функціонування організацій у сучасному динамічному й щоразу глобальнішому ринковому просторі. Управлінська праця і менеджерські ролі в організаціяхУправлінська праця передбачає врахування низки формальних і неформальних елементів цієї праці і відповідних кількісних критеріїв для її оцінки. От чому вона спрямована переважно на поліпшення ефективності використання людського фактора як основного носія стратегічного конкурентного потенціалу. Це означає, що для стратегічного управління людськими ресурсами в організаціях важливо задовільнити потребу останніх у кваліфікованому, лояльному і ви-сокомотивованому персоналі. Отже, не дивно, що багато авторів, як-от Л. Дайєр, стверджують, що керівникам слід розробляти узагальнюючі схеми, які охоплюватимуть масштабні стратегічні дії, які поєднуватимуться із ситуаційною інтеграцією усіх внутрішньоорганізаційних елементів [5; 6]. Це особливо важливо в прагненні до перетворення людських ресурсів у капітал з вирішальним значенням для займаної конкурентної позиції. Тим більше, якщо взаємодія зовнішніх можливостей із внутрішніми резервами ґрунтується на моделі Х. Ма [8, p. 53] і на «потенційних» і «кінетичних» конкурентних перевагах, які він запропонував. Ту т людей в організаціях сприймають як витрати, які варто мінімізувати, щоб ефективніше трансформувати матеріально-речовинні ресурси в максимальні економічні результати, а насамперед досягти домінуючої позиції через оптимізацію кількості і якості робочої сили при нижчій ціні вкладеної праці. Основними характеристиками стратегічного управління людським фактором, за визначенням Л. Дайєра, є:
Із цих позицій, при управлінні людським фактором, організаціям можуть бути дефі-новані різні стратегічні проблеми, найважливіші серед них стосуються:
Оскільки без цілісної ієрархії цілей досягти зазначеного неможливо, будь-яку «ідеальну» мету необхідно трактувати як специфічну. Перетворення цілей в орієнтир для майбутніх дій — це результат дедалі частіше застосовуваної в сучасних організаціях технології проектування їх системи. Але їх не можна реалізовувати ізольовано, а «одночасно і в комбінації, щоб вкладені зусилля і досягнуті результати у зв'язку з деякими з них впливали на зусилля і результати, які стосуються інших» [8]. Водночас така цільова система відповідатиме трьом найважливішим критеріям:
З усього вищесказаного можна підсумувати, що в управлінні людським фактором варто враховувати два типи основних цілей організації:
Прагнення досягти ці цілі вимагає такої взаємодії між керуючими, коли відображені також неформальні елементи вкладеної праці при якісних критеріях його оцінки. Як правило, тут йдеться про:
Враховуючи сказане, американський дослідник Х. Мінцберг характеризує роботу менеджерів (керівників) як сукупність ролей, які вони виконують для здійснення цілей організації: міжособистісні ролі; ролі, пов'язані з інформацією, і ролі, що стосуються рішень [9]. Кожну з них можна поділити на конкретніші дії. Як підказує їхня назва, міжособистісні ролі включають взаємини менеджерів з іншими людьми і групами осіб усередині і поза організацією. Ці три ролі групи такі: представницька фігура, лідер і поєднувальна ланка. Керівники виконують роль представницької фігури, коли перебувають у керівному становищі, очолюючи відповідну організацію. Як приклад їхніх дій у цій ролі можна навести їхню участь у ювілейних подіях, у різних церемоніях, ритуалах, інших офіційних виступах, відвідування важливих гостей, підписання документів. Керівники здійснюють частину цих дій, коли відіграють роль лідерів. Це виявляється в їхніх взаєминах зі співробітниками (підлеглими). Так керівники намагаються створювати односпрямованість у меті співробітників і у меті організації. Повноцінна реалізація лідерської ролі забезпечує активізацію, мотивацію і стимулювання співробітників для виконання конкретних завдань. Як правило, одночасно з виконанням однієї з двох зазначених ролей, керівники виконують також роль поєднувальної ланки — здійснення формальних і неформальних контактів із колегами і представниками інших організацій. Більшість дослідників вважають, що об'єми вкладеної праці як з тими, так з іншими однакові. Інформаційні ролі менеджерів включають отримання і передачу інформації, яку найчастіше не цілком коректно подають технічні засоби організації інформаційних потоків. У цій своїй ролі керівник скоріше виступає диспетчером, який розподіляє інформацію між внутрішніми і зовнішніми робочими групами. Іноді ця роль важливіша порівняно з іншою, також необхідною роллю — розповсюджувача інформації. Як тільки певна інформація отримана, вона повинна бути селективно розподілена між виконавцями з урахуванням можливої вигоди як для них, так і для всієї організації. Також керівники найвищого рівня повинні інформувати нових висококваліфікованих співробітників, які працюють для здійснення цілей організації, її історії і майбутніх перспектив. І нарешті, керівник відіграє роль функціонера із зв'язків з громадськістю, у виконанні якої йому можуть сприяти професіонали в цій сфері, але за періодичну презентацію своєї організації перед зовнішніми групами «зацікавлених осіб» відповідальність несе особисто найвищий керівник. Для цієї ролі часто потрібно просто виголосити якусь стандартну традиційну промову. В іншому випадку, однак, це може бути вкрай напружене інтерв'ю під час виникнення серйозної проблеми. Ролі при прийнятті рішень різноманітні і пов'язані з широким діапазоном проблем. Тут менеджер може діяти як підприємець і тоді прагне знайти таку бізнес-сферу, яка б надала йому нові можливості для самовираження. Підприємницька роль передбачає в умовах конкуруючих організацій готовність ризикувати, коли менеджер бере на себе функцію коректувати процес руху до мети, тобто виконує роль регулятора. Найчастіше керівникам доводиться виступати також розподільником ресурсів. І нарешті, кожен керівник грає роль посередника у переговорах із персоналом, синдикатами, акціонерами і зацікавленими особами. Досвід переконує, що праця менеджера поєднує елементи управління з елементами вузькопрофесійних спеціальних даних. Це дії, пов'язані зі створенням і підтримкою ділових і інших зв'язків, з управлінням людською поведінкою і прийняттям відповідальності за успішне завершення роботи. І оскільки специфіка цієї праці дуже мінлива — за тривалістю, періодами і неперед-бачуваністю, важко, а іноді навіть і неможливо передбачити різноманітність завдань. Значну частину свого робочого часу менеджери витрачають на налагодження або подолання конфліктів і на вирішення невідкладних проблем. Структура інформаційного забезпечення, яку використовують керівники, змінюється постійно залежно від того, про які дані йде мова і якою справою вони зайняті в конкретний момент. Вирішуючи поточні питання, менеджери найчастіше не мають часу для спеціальної діяльності — роботи у стратегічних напрямках або виробленні свого бачення близької або далекої перспективи. Особисті якості менеджера і фактори, що впливають на нихСучасні успішні менеджери-прагматики постійно зайняті роботою. Спостереження за діяльністю менеджерів підтверджують факт, що вони працюють завзято і самовіддано. Особисті якості кожного з них — основна передумова гарних результатів у його роботі. На рис. 1 показані необхідні основні якості і фактори, які впливають як на них, так і на виконані менеджером дії. Описані в першому параграфі ролі і необхідні для їхнього ефективного виконання якості певною мірою не залежать від конкретного позиціонування керівника організації. Незважаючи на це, ієрархічний рівень є частиною структури організації, де можуть приймати самостійні рішення, хоча часом це пов'язано з обов'язковим узгодженням з вище- і нижчерозташованими ланками. Найчастіше сучасні організації функціонують як мінімум на трьох рівнях. Стратегічним рівнем займаються найвищі керівники, які відповідають за функціонування усієї організації. Від їхніх здібностей і ефективності роботи найбільше залежить її успішність. Ці керівники відповідають за прийняття рішень, важливих для всієї організації і для її основних підрозділів. Це стосується не тільки диверсифікованих корпоративних організацій, а й середніх за розміром підприємств, і навіть деяких невеликих організацій. Їхні керівники концентрують свою увагу на плануванні майбутнього розвитку, на постановці цілей, визначенні курсу дій, правилах і процедурах їхнього виконання. Керівники найвищого рівня — це президенти (виконавчі директори) і віце-президенти організації, які відповідають за виробництво, продаж, постачання, фінанси, людські ресурси і рекламу. Найбільшу частину від загальної кількості управлінського персоналу організації становлять менеджери середнього рівня. Вони координують види виробничої діяльності, налагоджують зв'язки між виробниками і споживачами. Їхня робота спеціалізується в окремих напрямках (функціях): виробничому, плановому, технологічному, інноваційному тощо. При цьому вони не тільки збирають інформацію від нижніх ланок, а й аналізують її і готують пропозиції для вищої ланки управління. Керівники середнього рівня очолюють цехи або відділи. Вони повинні так організувати їхню роботу, щоб досягти мети організації, а її політика перетворювалася б у практику, щоб підбирати і зберігати хороших спеціалістів. В основному ці менеджери відповідають за керівництво щоденною діяльністю своїх підрозділів, несуть відповідальність насамперед за продуктивність і ефективність, які вони контролюють, операцій. Ефективність означає здатність якісно виконати роботу з мінімальними втратами матеріалів і часу. Менеджерів цього рівня найчастіше звільняють за їхню нездатність досягти запланованих результатів. Упродовж робочого дня ці керівники, по-перше, планують і розподіляють роботу на наступний день або тиждень; по-друге, здійснюють зв'язок між виробничим персоналом і керівництвом вищого рівня; по-третє, приймають щоденні рішення для забезпечення рентабельності виробничих і інших операцій; по-четверте, це особливо важливо, керують іншими людьми, керівниками нижчого рівня або (у невеликих організаціях) звичайними робітниками. Низовий рівень керівників в організації — це діяльність посадових осіб, які безпосередньо керують роботою своїх підлеглих. Ту т функції планування й організації реалізуються в діях керівника, який стимулює і спрямовує діяльність своїх підлеглих. Типові назви посад на цьому рівні: майстер, бригадир, начальник групи, керівник невеликої робочої групи й інші. На жаль, найвище керівництво, найчастіше переконане у винятковій важливості своїх справ, не приділяє належної уваги серйозним проблемам керівників нижчого рівня. Йдеться про порівняно невисоку зарплату, щоденне перевантаження, відсутність потрібних повноважень, іноді слабку професійну підготовку виконавців тощо. В узагальненому вигляді зміст ролей усіх трьох управлінських рівнів можна побачити в наведеній табл. 1.
Зміст ролей менеджерів окремих управлінських рівнівГоловне в роботі цих менеджерів — це ефективність виробництва незалежно від того, чи виробляє щось організація, чи надає послуги; на цьому рівні акцент ставлять на вдосконалення розподілу і використання ресурсів, щоб домогтися бажаних результатів. Керівники середнього і низового рівня можуть також брати участь у закупівлі замовлених матеріалів і комплектуючих, у перевірці їхньої якості, у роботі з кадрами, проведенні нарад із техніки безпеки, якості продукції, недоліків у роботі, у вирішенні великих і малих, але завжди численних проблем. Одні проблеми, наприклад, погане планування, спричинені недоліками в підготовці самого керівника, інші виникають у результаті дій його підлеглих, наприклад, від легковажного ставлення до роботи. Чимало проблем виникає через провину керівництва вищого рівня або інших підрозділів, хоча і виникає потреба (чимало проблем можуть вирішувати керівники середнього і низового рівня). Деякі проблеми можуть виникнути внаслідок недосконалості законодавства або вимог споживачів. Незалежно від характеру проблем керівники середнього і низового рівня повинні розглядати кожну як нагоду виявити свої здібності у подоланні труднощів. Елементи рис. 1 слід інтерпретувати за рухом годинникової стрілки, починаючи зі знань. Сучасних менеджерів дедалі частіше сприймають як керівників-інноваторів. Але для того, щоб вони могли повноцінно виконувати цю відповідальну роль, необхідно добре знати теорію і практику сучасного управління; теорію організації і методи моделювання організаційних структур для здійснення господарської діяльності; форми і методи мотивації цілеспрямованої поведінки людей у системі управління і у всій організації; системний підхід при проектуванні ринкових структур і методи систематичного аналізу результатів роботи цих структур; чинне законодавство й основи правового регулювання управління. Кожен менеджер повинен мати широкий погляд на речі і нестандартне мислення, уміти швидко і правильно орієнтуватися у внутрішньому взаємозв'язку факторів, що діють в організації, а також у їхній взаємодії з зовнішнім середовищем. Він повинен бути доброзичливим, гарним психологом, ризикувати розумно і виважено, вміти розробляти бізнес-план, корегувати при необхідності і забезпечувати його виконання, робити маркетингові дослідження, прогнозувати розвиток керованої ним системи, зважаючи на потреби ринку і прагнення займати нові ніші. Без претензій на вичерпність, сучасний менеджер повинен мати глибокі знання в зазначених у табл. 2 сферах, ці знання слід постійно поповнювати й актуалізувати. У процесі своєї щоденної управлінської роботи він здійснює конкретні функції. Для цього необхідні знання, щоб:
Серед найважливіших особистих якостей керівників варто згадати:
Таблиця 2 Система знань сучасних менеджерів
Цікаве також ділове вміння, яким повинні володіти керуючі різних ієрархічних рівнів. Уміння — це здатності, що можуть розвиватися у тій чи іншій мірі і ефективно виявлятися на практиці. Ці здібності не з'являються від народження, а змінюються в житті людей і використовуються як допоміжний засіб для досягнення мети суб'єктом, який володіє ними. Три типи вмінь мають особливо важливе значення для керівників:
Усе це пов'язано зі ставленням до людського фактора в організаціях через порівняння управлінських здібностей з ролями, які відіграють менеджери різних ієрархічних рівнів. При цьому слід враховувати, в якому типі організації, механістичній чи органічній (відповідно до ставлення керівників до виконавчого персоналу) [4; 2, c. 336; 1], діє відповідна відповідальність. Уже надалі будуть формуватися конкретні рекомендації з пропонованих альтернатив для вирішення ідентифікованих проблем, а також для забезпечення необхідних документів із регламентацій й узаконення результатів здійснених дій. Література 1. Мирчев М. Общ курс по основи на управ-лението. — УИ при ВСУ «Черноризец Храбър», 2001. 2. Тарраго Фр. С., Мирчев М., Шереметов Г. Стратегическо управление. — УИ «Стопанство», 1999. 3. Харизанова М., Мирчев М., Миронова Н. Менеджмент: ценности, коммуникации, изменение, УНСС. — София, 2004. 4. Burns, T., G. Stalker. The Management of Innovation. — Tavistok, Publications, L., 1961. 5. Dyer L. Human Resource Management: Evolving roles and responsibilities, Bureau of National Affairs. — Washington D. C.,1988. 6. Dyer L., T. Reeves, Human resource strategies and firm performance: what do we know and where do we need to go? // The international Journal of Human resource Management. — 1995. — 6 (3). 7. Johnson G., K. Scholes. Exploring Corporate Strategy, 3rd ed. — Prentice Hall, 1993. 8. Ma H. Of competitive advantage: kinetic and positional // Business Horizons. — 2000, Jan/Feb. — V. 43. 9. Mintzberg H., La naturaleza del trabajo directive Ariel. — Barcelona, 1983. |
|||||||||||||||||||||||
передплатний індекс 09881 | про видання | реклама у виданні | контакти | попередня версія сайту |