головнаконтактна інформація
Персонал - журнал інтелектуальної еліти РУБРИКИ
№ 12/2005 
Персонал № 12/2005
архів номерів
рік: 2008   2007   2006   2005   
2004   2003   2002
Аналітичний щотижневик Персонал-плюс







«Індивідуальні» закони менеджменту (закінчення)

Георгій ЩОКІН

У цьому розділі ми розглянемо за­кони соціального управління, сфор­мовані відомими теоретиками менед­жменту, зокрема концепції Н. Макіа-веллі, Ф. Тейлора, А. Файоля, Г. Емер-сона, Д. Мак-Ґреґора, Л. Урвіка, Ф. Ґерцберґа, А. Маслоу, С. Паркінсо-на й ін. Неперехідне значення для розвитку теорії управління мають ідеї таких відомих учених, як Л. Берталан-фі, О. Богданов, М. Вебер, П. Сорокін, Я. Щепаньський, Т. Котарбінський. Незважаючи на велику кількість різ­них концепцій соціального управлін­ня і законів, що випливають з них, дослідник і менеджер завжди знайдуть щось корисне для себе в кожній з них.

Закон управління Макіавеллі

Фахівці називають чотири основних принципи Н. Ма-кіавеллі, що вплинули на становлення і розвиток сучасної теорії соціального управління [7]:

а) авторитет, або влада лідера закорінена в підтримці прихильників;

б) підлеглі повинні знати, чого вони можуть очікувати від свого лідера, і розуміти, чого він очікує від них;

в) лідер повинен мати волю до виживання;

г)  лідер — завжди взірець мудрості і справедливості для прихильників.

Якщо систематизувати іноді суперечливі судження Н. Макіавеллі, то його філософія соціального управління набуває форми цілком конкретних законів менеджменту [7; 9]:

1.  Пристрасть до придбання і страх втратити набуте: ді­ями людей, разом із іншими якостями, керує честолюбство. Необхідно з'ясувати, хто більш честолюбний і тому небез­печніший для лідера: той, хто бажає зберегти набуте, чи той, хто прагне набувати. Обидва мотиви до влади, за яки­ми стоїть пристрасть до руйнування, однаково порочні.

2.  Переможців не судять: там, де помиляється біль­шість, не карають нікого. Карають, як правило, за дрібні провини, а за великі нагороджують.

3.  Воля до влади: прагнення досягти влади приховує потенційну небезпеку для соціального порядку, гарантом якого може бути тільки той, хто цю владу вже має. Воля до влади не залежить від особистих достоїнств або недоліків, вона діє в людях як об'єктивний закон, який не залежить від їхньої свідомості. При цьо­му успіх у досягненні влади залежить не стільки від орієнтації на владу, скільки від наявних засо­бів — грошей, зв'язків, підтримки тощо. Маючи багато, багаті фактично зловживають тим, чим уже володіють, тому «багате» честолюбство не­безпечніше від «бідного».

4.  Прагнення до свободи: воля, разом із вла­дою, має безсумнівну цінність. Якщо владу часто прагнуть захопити, то свободу — не втратити.

5.  Більшість йде за видимістю успіху: для більшості властиво приймати видиме за дійсне, вважати, що досягнутий успіх виправдує будь-які, навіть нечесні засоби.

6.  Страх і любов: той, кого бояться, здатний ке­рувати так само легко, як і той, кого люблять. Однак, страх — міцніший і надійніший, а любов досить хитка, оскільки тримається на неміцній основі — людській вдячності. Але вчинити пот­рібно так, щоб страх не переріс у ненависть. До­сягти необхідного не важко, якщо пам'ятати, що головне — не зазіхати на майнові й особисті пра­ва підлеглих.

7.   Чесний правитель помиляється частіше, ніж розважливий: чесний лідер оцінює людей на свій лад, тобто уявляє їх кращими, ніж вони є, а розважливий — вивчає і використовує те, що є насправді. Домагатися влади і лідерства необхід­но за допомогою мотиву любові, однак втримати її можна лише покладаючись на мотив страху.

8.  Керівник не має бути щедрим, але має бути рішучим: лідер не може бути щедрим настільки, щоб ця щедрість завдавала йому збитків, однак, коли на шальках ваги соціальне, порядок і ста­більність, — правитель не має боятися, що його вважатимуть жорстоким. Щоб перестрахува­тися, краще покарати стільки, скільки необхідно, тому що покарання стосуються деяких осіб, а безлад — нещастя для усіх. Народ нехтує насам­перед легкодухих, а не рішучих. А от бути доб­рим — значить стати залежним від підлеглих. Там, де є залежність, виникають нерішучість, ма­лодушність і легковажність, тобто якості, непри­пустимі для керівника.

9.  Винагороджувати необхідно поступово, а карати залпом: люди мстять, як правило, тільки за легкі образи і кривди, тому покарання повин­не бути настільки сильним, щоб позбавити будь-якої можливості до опору. При цьому нагорода­ми і підвищеннями по службі дорожать, коли во­ни рідкісні, а покарання, навпаки, краще здій­снювати відразу й у великих дозах, оскільки од­норазова твердість менше роздратовує, ніж роз­тягнута в часі. Там, де є постійне роздратування людей, успішно керувати неможливо.

10.  Для керівника важливо не те, який він є, а те, яким він здається своїм підлеглим: між дво­ма полюсами — бажаним і дійсним — виникає небезпечна напруга (незадоволеність), здатна надломити людину, зробивши її заздрою, під­ступною або жадібною. Незадоволеність — сти­мул до руху, який, однак, може перетворитися на перешкоду, тому в усьому потрібна міра. Коли одні люди прагнуть до придбання в міру своїх сил і здібностей, інші не заздритимуть, а хвали­тимуть. Погано, коли вони не можуть, але дома­гаються, не заслуговують, але одержують. Заз­дрість породжує ворогів, наполегливість — при­хильників. Тому керівникові краще бути напо­легливим, ніж обачним.

11.  Ситуативна відносність соціального уп­равління: те, що добре для одного часу, може бу­ти погано для іншого. Звідси, не можна прагнути встановити демократію в розбещеному сус­пільстві, або, навпаки, монархію — у волелюбно­му. Мету варто погоджувати з засобами, а засо­би — з обставинами і результатами. Тобто вибір засобів зіставляють із ситуацією, оцінку резуль­тату — із засобами, нарешті, усе разом — мета, за­соби, ситуація — повинні бути взаємовідповід-ними.

12.  Прийняття управлінських рішень: ніколи не можна усунути одну незручність, щоб з цього не виникла інша. Якщо правитель хоче зробити народ сильним і великим, то доведеться вихова­ти в ньому якості, завдяки яким уже не можна буде керувати ним на свій розсуд. Якщо залиши­ти слабким і нечисленним, щоб мати можливість легко керувати, він стане настільки незначним, що не зуміє зберегти свою незалежність і націо­нальну владу. Тому, приймаючи управлінські рі­шення, лідер повинен ретельно зважувати, на стороні якого з них менше незручностей. Його і варто брати за основу, оскільки бездоганних рі­шень не буває.

Закони Емерсона

М. Емерсон у роботі «Дванадцять принципів продуктивності» (1911) розглянув і сформулю­вав закономірності управління підприємствами, вперше вказавши на необхідність і доцільність комплексного підходу до організації виробницт­ва і управління [12; 13]:

  • точно сформульовані цілі управління, досяг­ти яких прагнуть керівники і їхні підлеглі на всіх рівнях організації;
  • підхід із позиції здорового глузду до аналізу кожного нового процесу і з урахуванням перс­пективних цілей розвитку;
  • компетентна колегіальна консультація — не­обхідність спеціальних знань і компетентних нарад з усіх питань, пов'язаних із виробництвом і управлінням;
  • дисципліна — підпорядкування всіх членів колективу встановленим правилам і розпорядку;
  • справедливе ставлення до персоналу;
  • комплексний облік, який забезпечує керівника необхідними для успішного управління даними;
  • диспетчеризація, яка забезпечує оперативне управління діяльністю колективу;
  • норми і розклади, які дають змогу точно вимі­рювати всі недоліки в організації і зменшувати спричинені ними втрати;
  • оптимізація виробничих умов, що забезпе­чує таке поєднання часу, зусиль і собівартості, коли досягаються найкращі результати;
  • нормування операцій, яке передбачає вста­новлення часу і послідовності виконання кожної операції;
  • стандартні письмові інструкції, які забезпе­чують чітке закріплення всіх правил виконання робіт;
  • винагорода за продуктивність, спрямована на заохочення праці кожного працівника.

Закони Файоля й Урвіка

А. Файоль у своїй основній праці «Загальна і промислова адміністрація» (1923) намагався розробити загальний підхід до аналізу діяльності адміністрації і сформулювати на цій основі деякі обов'язкові принципи адміністрування. Аналізу­ючи адміністрування, Файоль виділив п'ять йо­го основних складових: передбачення, плану­вання, організація, координування і контроль. Керувати, — стверджував він, — це вести підпри­ємство до мети, витягаючи максимальні можли­вості з усіх наявних у розпорядженні ресурсів. Файоль уперше вказав на необхідність створен­ня штабів (функціональних підрозділів апарату управління), які не повинні керувати, а забезпе­чувати підготовку й удосконалення організації управління. Він також сформулював основні принципи адміністрування: поділ праці, влада (авторитет і відповідальність), дисципліна, єд­ність командування і керівництва, підпорядку­вання індивідуальних інтересів загальним, адек­ватна винагорода, централізація, скалярний лан­цюг (лінія влади), порядок, рівність, стійкість посад кадрового складу, ініціатива, корпоратив­ний дух [12; 13].

Основні положення А. Файоля розвив і погли­бив Л. Урвік, який основну увагу приділив роз­робці законів і принципів організації [12]:

1.   Відповідність людей і структури: спочатку варто детально розробити структуру організації, а потім підібрати фахівців, які щонайбільше від­повідають вимогам структури.

2.   Створення спеціального і генерального шта­бів: основною функцією спеціального штабу по­винна бути розробка рекомендацій для керівни­ка організації; основні завдання генерального штабу — підготовка і передача наказів керівника, контроль поточної роботи і допомога керівницт­ву в координації діяльності «штабних» фахівців.

3.   Порівнюваність прав і відповідальності: не­достатньо покладати на лінійних керівників тільки відповідальність за якусь діяльність, не­обхідно також делегувати їм владу, яка відпові­дає рівню їхньої відповідальності.

4.   Діапазон контролю: оптимальна кількість осіб, безпосередньо підлеглих одному керівнику (такий діапазон становить величину 7±2, тобто кількість безпосередніх підлеглих може колива­тися від 5 до 9 осіб).

5.   Спеціалізація: можливі три типи спеціаліза­ції управління — за метою, за операцією, за ти­пом споживача або географічною ознакою.

6.   Визначеність: для кожної посади варто пись­мово визначити права, обов'язки, відповідаль­ність, відносини і зв'язки з іншими особами.

Закони Тейлора і Форда

З ім'ям Ф. Тейлора пов'язане виникнення су­часної науки управління. Основні положення своєї теорії менеджменту він виклав у роботах «Управління фабрикою» (1903), «Принципи на­укового управління» (1911), «Показання перед спеціальною комісією конгресу» (1912). В осно­ві системи управління Тейлора — методи раціо­налізації праці окремих робітників, що обумови­ли перебудову процесу виробництва і відповідно організацію процесу управління. Основні поло­ження теорії Тейлора такі [12; 13]:

1)    створення наукового фундаменту, який за­мінить старі, традиційні методи роботи, наукове дослідження кожного його елементу;

2)    добір працівників на основі наукових крите­ріїв, їхнє тренування і навчання;

3)    співробітництво адміністрації і працівників по практичному впровадженню науково обґрун­тованої системи організації праці;

4)    рівномірний розподіл праці і відповідальнос­ті між адміністрацією й іншими працівниками.

Вдосконалюванням організації виробництва і управління займався відомий підприємець Г. Форд, який зробив крок вперед у використан­ні системи Ф. Тейлора і який застосував її в ма­совому виробництві, що вимагало відповідної ор­ганізації системи менеджменту. Для цього Форд застосував такі принципи організації управлін­ня [12; 13]:

  • точний розрахунок і планування всього про­цесу виробництва, його етапів і зв'язків;
  • облік і планування умов роботи;
  • підготовка сировини, матеріалів, механізмів, робочої сили;
  • постійний пошук шляхів удосконалювання виробництва.

Закони бюрократії Макса Вебера

Автор теорії бюрократії М. Вебер трактує ор­ганізацію як інструмент для досягнення групо­вих цілей. Його модель організації — це структу­ра керованих частин. Такі структури Вебер вва­жав знаряддям, спеціально створеним в інтере­сах ефективного здійснення групових намірів і планових перетворень, що передбачає [2; 6]:

  • чіткий розподіл праці, який забезпечує висо­ка кваліфікація і спеціалізація персоналу;
  • сувору відповідність працівників до вироб­ничих вимог;
  • сувору організацію ієрархічної структури влади;
  • регламентацію рішень і дій необхідними інс­трукціями, які забезпечують однаковість діяль­ності, її безперервність і стабільність, незалежно від штатних змін;
  • створення спеціального адміністративного апарату для забезпечення ефективного функці­онування структури, особливо каналів комуні­кації;
  • емоційну нейтральність і безособовість від­носин співробітників на всіх рівнях організації;
  • створення системи соціальних дистанцій, яка забезпечує необхідну раціональність суд­жень при виконанні службових обов'язків, коли емоційність виключається;
  • розробку процедур призначення посадових осіб після їхньої відповідної перевірки;
  • тривалість перебування на отриманих поса­дах і захист від довільного звільнення.

Закони бюрократизації Паркінсона

Ці закони сформулював англійський дослід­ник С. Паркінсон [11]:

•    закон «зростаючої піраміди»: чиновник збільшує кількість підлеглих, а не суперників. Чиновники працюють один на одного, тому се­редній приріст штатів у бюрократичній організа­ції становить 5, 75 % у рік;

•     закон «коефіцієнта марності»: кабінети, ко­місії, президії та інші органи управління втрача­ють реальну владу, коли їхніх членів стає понад 21. У середньому «коефіцієнт марності» кабіне­тів коливається між 19–22 членами;

•     закон «нової будівлі»: адміністративна бу­дівля досягає досконалості тільки тоді, коли ус­танова занепадає. Іншими словами, налагоджене влаштування будинку — симптом занепаду. Досконалість — це довершеність, а довершеність — це смерть;

• закон «хвороби Паркінсона»: перший симп­том полягає в тому, що серед співробітників з'яв­ляється людина, у якій поєднані повна профнеп­ридатність і заздрість до чужих успіхів; друга стадія хвороби настає тоді, коли носій бюрокра­тичної «зарази» хоча б незначною мірою прори­вається до влади (його легко впізнати по завзя­тості, з якою він виживає здібніших, і не дає про­сунутися тим, які можуть виявитися здібнішими в майбутньому); третя стадія настає тоді, коли у всій установі, знизу доверху, немає жодної придатної людини. «Лікування»: на першій стадії створити обстановку нетерпимості до профнепридатних; на другій — варто застосовувати «хі­рургічне» втручання (ефективний, наприклад, метод регулярної «прополки» при атестації кад­рів); на третій стадії «хвора» установа вилікува­ти себе не може і будь-яке «лікування» повинне надійти ззовні.

Закони організації Щепанського і Котарбинського

Польський дослідник Я. Щепанський вбачав основу соціального порядку в реалізації обсягу сподівань індивіда через задоволення його пот­реб у межах, визначених системою інститутів, санкцій і цінностей. Порядок порушується, якщо сподівання не здійснюються або дає «збій» фун­кціонування інститутів і систем соціального контролю, після чого організація входить у сму­гу радикальних змін. Іншими словами, стійкість організації забезпечує задоволення соціальних потреб, а нестійкість спричиняє соціальну дезор­ганізацію. Отже, організація відрізняється від структури: структура — це упорядкування складових елементів цілого за певним принци­пом, що уможливлює функціонування цілого, тобто структура — це будівля цілого, а організа­ція — його функціонування [6]. Я. Щепанський виділяє чотири механізми допуску протиріч і за­безпечення внутрішньої згуртованості організа­цій [6; 16]:

1)   створення управлінського ядра і надання йо­му владних повноважень, тобто створення систе­ми санкцій, що повинна забезпечити єдність дій через постійний контроль за виконанням обов'язків усіма членами групи;

2)   створення соціальних механізмів для вироб­лення компромісів між антагоністами (індивіда­ми або групами) з метою досягнення формальної згоди і формальної єдності дій;

3)   застосовувати голосування загальних зборів, коли дискусія не призводить до взаєморозумін­ня;

4) досягнення інтеграції на основі дискусії, що призводить до загальної згоди.

Інший відомий польський дослідник Т. Ко-тарбинський стверджував, що «будь-яка добра справа, задумана в межах порочної системи, ра­но чи пізно буде нейтралізована цією систе­мою» [3]. Тому необхідно пам'ятати, що основ­ним системоутворюючим елементом будь-якої організації і всієї системи управління є люди — кадри, персонал, людські ресурси. Рух кадрів, тобто елементів цієї системи, пов'язаний з:

а)  пошуком їхнього резерву (профорієнтацією);

б) оцінкою їхньої професійної придатності (до­бором і підготовкою);

в)  включенням їх у структуру організації (со­ціальною і професійною адаптацією);

г)  оптимальним застосуванням їхніх здібнос­тей (раціональним використанням) [4; 6; 14].

Закони мотивації Мак-Ґреґора, Ґерцберґа і Маслоу

Базові теорії сучасного менеджменту пропону­ють конкретні заходи для його вдосконалення на основі масових форм залучення працівників до участі в управлінні. Наприклад, Д. Мак-Ґреґор сформулював дві теорії, що характеризують різ­ні уявлення керівників про ставлення працівни­ків до роботи [1]:

•    «теорія Х» стверджує, що середній праців­ник ледачий, недостатньо розвинений, прагне уникнути праці, «тому його необхідно постійно підганяти, примушувати, контролювати, скеро­вувати, погрожувати йому покаранням, щоб він працював постійно і напружено для досягнення цілей організації. Працівник загалом бажає, щоб ним керували, він прагне уникнути відповідаль­ності, порівняно не честолюбний і найбільше турбується про свою безпеку;

•    «теорія Y» виходить з того, що середній пра­цівник при відповідній підготовці й умовах не тільки бере на себе відповідальність, а й прагне до неї. При цьому зусилля, прикладені працівни­ками для досягнення поставлених цілей, про­порційні очікуваним винагородам. Здатність ви­являти фантазію, винахідливість і творчий під­хід до вирішення проблем організації властиві радше більшості (а не меншості) людей.

Істина завжди перебуває ближче до середини між цими двома протилежними підходами до ра­ціонального використання людських ресурсів. Вона описана у синтезованій «теорії Z», яка пе­редбачає оптимальне поєднання владної спону­ки до праці й індивідуальної зацікавленості пра­цівників у високих результатах. Основним по­казником реалізації такого підходу є загальна за­доволеність працею в організації.

До такого організаційного підходу близька те­орія мотиваційної гігієни Ф. Ґерцберґа, в основі якої — теза про те, що праця, яка приносить задо­волення, сприяє психологічному здоров'ю її ви­конавців. Такі фактори, як трудові успіхи, виз­нання заслуг, сам процес праці, міра відповідаль­ності, службовий і професійний ріст, підсилю­ють позитивні мотиви поведінки працівника, ос­кільки підвищують рівень його задоволеності своєю працею. Однак мотивація праці може бути і негативною, тобто можуть діяти фактори, що перешкоджають задоволеності працівника пра­цею: відсутність гарантій збереження роботи, не­достатньо високий соціальний статус, неефек­тивна кадрова політика адміністрації, несприят­ливі умови праці, незадовільні особисті стосун­ки тощо. Загалом, низька якість виготовленої продукції, незадовільна продуктивність праці, ви­сока плинність кадрів в організації пов'язані саме з цими факторами і багато в чому можуть пояс­нюватися теорією мотиваційної гігієни [8; 10; 14].

Можливість пояснення характеру впливу зов­нішніх і внутрішніх факторів на поведінку пра­цівника може дати теорія ієрархії потреб А. Мас-лоу, яка класифікує цілі індивідуума за ступенем їхньої значимості: фізіологічні потреби ® потре­ба безпеки ® потреба належати до соціальної групи ® потреба в повазі до себе ® потреба само­ствердження. Ус і ці п'ять основних видів потреб можуть виявлятися одночасно, однак тут діє певна закономірність, відповідно до якої задово­лення наступних видів потреб можливе тільки при задоволенні попередніх (починаючи з най­нижчих — фізіологічних) [1; 14].

Замість висновку: кілька порад бізнесменам і менеджерам

Ці поради випрацювані в багаторічній підпри­ємницькій та управлінській діяльності автора, який сподівається, що вони будуть корисними для колег.

10 порад бізнесменам-початківцям

1.  Поки ви молоді, не бійтеся захоплюватися — людьми, спортом, подорожами, різними заняття­ми і ремеслами. Скарбниця досвіду складається, в основному, з наших різноманітних захоплень молодості.

2.  Ніколи не ставте перед собою і своїм колекти­вом єдиної мети: заробити гроші. Гроші — це ли­ше засіб для досягнення мети. Мета ж повинна, по можливості, виправдовувати сенс вашого життя.

3.  У кожному «плюсі» є свій «мінус» і в кожному «мінусі» — свій «плюс». Тому вчіться брати корис­не навіть із «пікових» ситуацій, і ніколи не втра­чайте голови в період запаморочливих успіхів.

4.   Негативний результат — теж результат, а не привід для опускання рук. Розумний, як відомо, вчиться на власних помилках, мудрий — на по­милках інших.

5.   Вчіться виступати привселюдно, висловлю­вати свої думки вголос, поводитися серед бага­тьох людей невимушено і впевнено. Спочатку використовуйте для цього будь-яку можливість, тому що тільки досвід формує нашу майстер­ність і природну самовпевненість.

6.   Не бійтеся брати гроші в кредит, але бійтеся неповернених боргів. Беріть у борг рівно стіль­ки, скільки зможете віддати при будь-якому збі­гу обставин, і давайте в борг тільки тоді, коли знаєте, як зможете його повернути.

7.   Вкладайте гроші в персонал, його навчання, розвиток і добробут, але коли переконаєтеся, що підібраний вами персонал заслуговує цього. Інакше можна залишитися без грошей і без пер­соналу, який, «вставши на ноги» за ваші кошти, піде на пошуки ще більшої «дарівщини».

8.   Не втрачайте часу на безнадійних працівни­ків. Якщо можете, запропонуєте їм іншу роботу, якщо ні — чесно «розійдіться».

9.   Відкривайте щоразу нові і нові види діяль­ності, але бійтеся «всеїдності». Займайтеся зав­жди тільки тим, чим ви професійно володієте. Дилетантство — це не та дорога, яка веде до успі­ху в бізнесі.

10.  Платіть податки і ведіть свій бізнес чесно. Це економічно і морально вигідно. Пора «дикого ринку» — явище минуле, майбутнє підприєм­ництва — доля інтелектуалів, а не бандитів.

10 порад менеджерам-початківцям

1.    Частіше прислухайтеся до себе, уважніше ставтеся до своїх інтересів, вивчайте свої бажан­ня, тому що, як сказав Ґете, «наші бажання — пе­редчуття схованих у нас здібностей, провісники того, що ми в стані зробити».

2.    Нічого не бійтеся, крім власних поганих учинків, не соромтеся виразити свої домагання, тому що, як сказано в Писанні, стукайте — і вам відчиниться.

3.    Додержуйтесь заповіту Льва Толстого: «Роби, що повинен робити, і нехай буде, що буде!». Як треба робити — завжди знає ваша Совість, потрібно тільки до неї частіше прислухатися.

4.  Нехай завжди ваші руки будуть «у чорнилі». Вчіться щодня, використовуйте будь-який зруч­ний час для пізнання нового і корисного. Не про­пускайте жодної можливості підвищити свою кваліфікацію.

5.  Ставте перед собою важкодосяжні, але реаль­ні цілі. Просувайтеся до них поетапно, планово, вирішуючи на кожному етапі щоразу складніші завдання, оскільки «дорогу подужає той, хто йде».

6.   Ніколи не фліртуйте на роботі з колегами і підлеглими, не заводьте «службових романів». Це не тільки негідно, а й нешанобливо щодо про­фесії, яка вас годує.

7.   Не поступайтеся принципами. Жодна поса­да і привілеї не вартують втрати самоповаги.

8.   Піклуйтеся про підлеглих і не дозволяйте, щоб їх ображали. Бійтеся втратити їхню довіру, але не бійтеся бути вимогливим. Поки ви на­чальник — тільки ви відповідальні за долі підлег­лих вам людей.

9.   Пам'ятайте, що в другій половині життя лю­дина сама відповідає за красу свого обличчя. На­магайтеся, щоб ваші думки, почуття і вчинки, які завжди залишають слід на вашому зовнішньому вигляді, були шляхетні.

10. Формула людського щастя проста: улюблена родина + улюблена робота. Прагніть, щоб вранці ви постійно з радістю поспішали на роботу, а вве­чері з такою самою радістю квапилися додому.

10 порад визнаним керівникам

1.  Знайдіть свою «нішу» на ринку товарів і пос­луг, вивчіть усе, що було зроблено до вас у цій га­лузі. Розробляйте цю «нішу» і постійно вдоско­налюйте свою діяльність так, щоб ваш прихід у цю сферу не міг бути непоміченим.

2.  Намагайтеся, щоб ваша організація була в усьому першою і залишалася єдиною. Прагніть, щоб ваш стиль діяльності був пізнаваний серед усіх конкурентів, а ваша фірмова марка — завж­ди надійною і престижною.

3.  Домагайтеся створення і поширення в орга­нізації «корпоративного духу», «фірмового пат­ріотизму» через створення і впровадження в ко­лектив системи цінностей, норм, взірців для нас­лідування, різних церемоній. Організація — це «міні-держава», де існують свої ідеали, закони, герої і ритуали.

4.  Пам'ятайте, що кожен працівник має вико­нувати вказівки тільки одного начальника, а нес­ти повну відповідальність за результати його ро­боти перед вищим керівництвом повинен тільки його безпосередній керівник, оскільки «не мож­на осягнути неосяжне», тобто керувати одночас­но всіма працівниками організації.

5.  Колектив повинен формуватися за принци­пом «необхідної розмаїтості», відповідно до якого підрозділ поєднує представників різної статі, віку, темпераменту і здібностей, забезпечуючи при цьо­му природну гармонію соціального цілого.

6.  Проводьте наради регулярно, планово, але у справі. Не бійтеся відміняти їх, коли обговорю­вати, власне кажучи, нічого.

7.   Керувати — це спонукати інших працювати, використовуючи всі припустимі мораллю і пра­вом мотивуючі способи: від твердого стягнення до делегування найширших повноважень і приві­леїв. Головне при цьому — дотримання дистанції. Як сказав О. С. Пушкін, «ти цар — живи один».

8.   Не бійтеся відстоювати свої інтереси. Це ва­ша країна, ваш колектив, ваша родина. І вам ні­коли не має бути байдуже, хто прийде вам на змі­ну, де будуть жити ваші діти й онуки. Заради цього варто іноді «псувати нерви» і періодично «вплутуватися в бійку».

9.   Піклуйтеся про своє чесне ім'я, збільшуйте славу своєї організації, підтримуйте престиж своєї професії. Це фундамент, на якому будуєть­ся ваше професійне благополуччя, благополуччя членів вашого колективу і їхніх родин.

10.   Поважайте своїх конкурентів і партнерів, не втомлюйтеся вчитися від них усього нового і не бійтеся ділитися своїм досвідом, тому що зав­жди одержує тільки той, хто віддає. При цьому пам'ятайте, що згідно з давньокитайським мис­лителем, найбільш успішний керівник не той, хто увесь час серед підлеглих і який прагне вник­нути в усі справи, а той, про якого в добре нала­годженій системі управління більшість підлег­
лих знає тільки те, що він існує.


* Закінчення. Початок в № 3–5, 7–11 за 2005 р.

Література

1. Библиотека управляющего персоналом: мировой опыт / Сост. В. И. Яровой; Под ред. Г. В. Щёкина. — К., 1994.

2. Вебер М. Избр. произведения: Пер. с нем. — М., 1990.

3. Дробноход М. Захмарена Україна: чи знайдемо вихід? // ПЕРСОНАЛ. — 2003. — № 4–5.

4. Забродин Ю. М. Теоретические и практические проблемы психологии производственной организации // Социально-психологическая служба промышлен­ного предприятия. — Курган, 1983.

5. Зимичев А. М. Психология политической борьбы. — К., 1992.

6. Казмиренко В. П. Социальная психология органи­заций. — К., 1993.

7. Кравченко А. И. Макиавелли: технология эффек­тивного лидерства // Социол. исслед. — 1993. — № 6.

8. Липсиц И. В. Секреты умелого руководителя. — М., 1991.

9. Макиавелли Н. Государь: Пер. с итал. — М., 1990.

10. Обер-Крис Д. Управление предприятием: Клас­сика менеджмента: Пер. с франц. — М., 1997.

11. Паркинсон С. Законы Паркинсона: Пер. с англ. — М., 1989.

12. Теория управления социалистическим производ­ством / Под ред. О. В. Козловой. — М., 1983.

13. Управление — это наука и искусство / А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тэйлор, Г. Форд. — М., 1992.

14. Щёкин Г. Как эффективно управлять людьми: пси­хология кадрового менеджмента. — К., 1999.

15. Щепаньский Я. Элементарные понятия социоло­гии. — М., 1969.



передплатний індекс 09881 про видання | реклама у виданні | контакти | попередня версія сайту