Методологічні засади визначення річних цілей організації
Мета статті — створити базу (концептуальну й інструментальну) методики визначення річних цілей організації в контексті її стратегічних цілей при невизначе-ному середовищі.
Для цього потрібно вирішити три завдання:
• з'ясувати концептуально сутність діяльності з визначення річних цілей організації;
• запропонувати відповідний методичний інструментарій;
• розробити основні елементи цієї методики.
1. Теоретичні основи діяльності з визначення річних цілей організації
Цілепокладання перебуває в основі абстрактної моделі управлінського циклу, виконанні управлінських функцій — планування, організації, управління і контролю. Огляд економічної літератури під час вивчення проблем цілевизначення дозволив зробити такі висновки.
• Питання цілевизначення в організації недостатньо розроблені в теорії управління.
• Цілі класифіковано як стратегічні й оперативні (залежно від рівня аналізу та конкретності), короткострокові і довгострокові (залежно від часового горизонту).
Ми розглядаємо річні цілі організації як вид короткострокових цілей, що визначаються в контексті її стратегічних цілей.
З'ясовуючи особливості діяльності з визначення річних цілей організації, автори статті шукали в літературі з управління відповіді на запитання, пов'язані з сутністю і місцем річних цілей в управлінському циклі організації, з методами й процедурами згаданої діяльності, а також із суб'єктами, які реалізують ці процедури.
Управлінські теорії пропонують різні інтерпретації сутності річних цілей. Загалом цілі показують, на що спрямовано зусилля окремих особистостей і колективів в організації. Автор однієї з них — Гріфін вважає, що цілі — бажаний стан речей або бажані результати, яких організація намагається досягти [8, с. 15]. Інший дослідник, Дракер, визначає цілі як засіб прогнозування та контролю діяльності організації у такий спосіб, який є недосяжним під час реалізації окремих ідей [7, с. 112]. Арнольд і Хоуп стверджують, що без цілі організація функціонує у вакуумі, бо тоді вона не має засобів для оцінки корисності своїх дій [6, с. 282]. Ми дотримуємося ідей теорії зацікавлених сторін. Її прихильники вважають, що організація ставить перед собою цілі, що задовольняють інтереси всіх зацікавлених сторін [5, с. 79]. Цілі є зумовлені інтересами споживача, персоналу, власника, керівництва, інтересами місцевої влади. У цьому сенсі ми можемо узагальнити: річні цілі є об'єктом договору, мають конкретний характер і є частиною системи цілей організації.
Щодо місця річних цілей в управлінському циклі, всі автори, у т. ч. й автори статті одностайні в тому, що як елемент системи цілей організації, річні цілі необхідно зіставити з її стратегічними цілями [2]. З одного боку, річні цілі намічають етапи і результати в процесі реалізації стратегії організації. З іншого — вони є вихідною позицією для бюджетного управління організації (управлінський процес, спрямований на реалізацію річних цілей, що включає процеси бюджетування і бюджетного контролю [3, с. 68].
Що стосується методів, процедур для визначення річних цілей організації, вивчення літератури показало, що вони не є об'єктом жодної наукової публікації. Варто підкреслити, однак, що індиректну відповідь на питання дає теорія зацікавлених сторін і розробки з подолання протиріч між цілями. Як основний засіб для визначення річних цілей вони вказують на узгодження цілей між різними сторонами. Загалом, література з управління пропонує, для узгодження суперечливих цілей наступні методи [4, с. 74–75]:
• метод вибору загального засобу для досягнення всіх суперечливих цілей (метод передбачає побудову
«дерева цілей»),
• метод «інверсії інтересів»,
• метод вибору цілей за допомогою незалежної експертної ради.
Але доходимо висновку, що жоден із цих методів не підходить для застосування в чистому вигляді в контексті розроблюваної теми. Оскільки перші два пов'язані з великими витратами часу та зусиль окремих сторін, а отже й ресурсів організації. Щодо третього методу, з погляду поділюваної нами теорії зацікавлених сторін, то неможливо створити незалежну експертну раду в межах організації. Ця теза є ще більш справедливою для умов невизначеності.
Використання «дерева цілей» — одна з можливих відповідей на питання про інструменти визначення річних цілей. Із погляду конкретної організації «дерево цілей» представляє ієрархічну систему з цілей і задач, яких потрібно досягнути, щоб реалізувати місію організації. У цьому випадку річні цілі організації визначаються як підцілі стратегічних цілей. Ми вважаємо, що це швидше за все концепція, реалізація якої вимагає застосування й інших засобів. У теоретичному плані проблеми ціле-покладання за допомогою «дерева цілей» докладно розроблено в праці Кіні і Райфа [1, с. 44–77].
Відсутність методологічних розробок, що стосуються способу визначення річних цілей організації, передбачає і неспроможність теорії управління відповісти на запитання про те, які процедури виконуються щодо визначення річних цілей організації і які суб'єкти їх реалізують.
Отже, проблеми під час визначення річних цілей організації недостатньо розроблені в економічній літературі на даний момент. У той же час проблеми річного цілепокладання є актуальними в практиці і пропоновані нижче елементи методики для визначення річних цілей організації можуть бути корисними при їх вирішенні.
2. Методологічне забезпечення діяльності з визначення річних цілей організації
Наше розуміння методики передбачає розробку основних принципів, етапів і процедур діяльності, а також вибір суб'єктів і інструментів для їх реалізації.
Основними принципами, за якими треба розробляти методику визначення річних цілей є такі.
Визначення річних цілей є прикінцевим етапом управлінського процесу, що пов'язує стратегічне з бюджетним управлінням організації. Потім іде процес бюджетного управління. У літературі з управління на даний момент немає чіткої дефініції цього процесу. Тільки один Далкалачев виокремлює перехід між стратегічним і бюджетним управліннями як самостійний процес. Автори статті підтримують його позицію [2]. У межах цього процесу діяльності з визначення річних цілей передує робота з визначення актуальних результатів SWOT-аналізу на річний період. Що ж до її сутності, визначення річних цілей організації є діяльністю ухвалення рішення.
Під час визначенні річних цілей потрібно використовувати всю наявну інформацію в організації (ретроспективну, поточну, проспективну). Особливе значення мають: стратегія організації; актуальні результати SWOT-аналізу на майбутній (річний) період; звіти про виконання річних цілей у попередньому періоді і ступені реалізації стратегії на момент визначення; макро-прогнози щодо ключових факторів середовища; прогнози організації; дані про її ресурси до початку періоду.
Річні цілі організації вимірювані та підлягають кількісному опису.
2.1. Суб'єкти діяльності з визначення річних цілей організації
Є два види суб'єктів, що мають відношення до розглянутої діяльності: суб'єкт, який визначає річні цілі, і суб'єкт, який забезпечує протікання діяльності.
Як суб'єкт першого виду пропонуємо Раду директорів, виходячи з таких міркувань. Досягнення річних цілей має ключове значення для реалізації цілей стратегічних і для функціонування організації. Отже, найбільш зацікавлена в результаті сторона (власники організації або їхні представники) має брати найактивнішу участь у процесі їх визначення. З погляду теорії зацікавлених сторін, рада директорів має формуватися головним чином із представників власників організації, до неї обираються суб'єкти з високим соціальним статусом, які мають досвід керівної роботи [7, с. 539]. У її роботі бере участь найвищий керівник організації з виконавчими функціями, який захищає інтереси її управління.
Крім того, субординацію річних стратегічних цілей можна гарантувати, коли цілі визначаються тим самим суб'єктом, а отже логічно щоб це був найвищий орган організації [5, с. 78]. Відповідальність за осягнення річних цілей організації несе її виконавчий директор, який звітує перед її вищим суб'єктом, отже рада директорів визначає річні цілі до того, як делегує правомочності для їх реалізації виконавчому директору [3, с. 27]. Слід згадати і про переваги групових рішень: нижчий ступінь суб'єктивізму, поділ відповідальності між приймаючими рішення, багата кількість альтернатив рішення [4, с. 207] тощо.
Для успішного проведення роботи з визначення річних цілей, її варто забезпечити в технічному відношенні. Цю функцію автори статті покладають на експерта з управління. Його обирають серед членів Ради директорів або фахівців організації. Головна вимога до такого експерта — мати глибокі знання з кількісних методів і прийняття управлінських рішень.
2.2. Інструменти методики визначення річних цілей організації
Ми вважаємо, що ефективним для визначення річних цілей організації є метод номінальних груп (експертний метод, застосований для групових рішень за умови змішаної (індивідуальної і колективної) роботи членів групи) у контексті їхнього уявлення про діяльність як ухвалення рішень через узгодження їх серед зацікавлених сторін. Для кількісного опису цілей пропонуємо інструменти з теорії корисності фон Ноймана-Моргенштерна, що стосується класифікації цілей.
Серед аргументів на користь згаданого методу — те, що він має творчий характер і дає можливість створення більшої кількості і більш різноманітних альтернатив [10, с. 51]. Крім того, метод гарантує рівну участь членів групи у процесі визначення цілей [9, с. 611].
Інструменти теорії нечітких множин (нечіткі множини і нечіткі числа — трикутні і чотирикутні) — найсучасніші засоби для кількісного опису якісних оцінок в умовах невизначеності. Їх основна перевага — в тому, що вони дають можливість для одночасного використання визначеної та невизначеної інформації. Інша перевага — наявність приналежності, названа ступенем приналежності, для кожного елемента нечіткої множини. У літературі з прикладної математики ступінь приналежності асоціюється з можливістю реалізації елементів нечіткої множини.
Для оцінки альтернатив, схожих за суттю, однакового використовується функція корисності за фон Нойман-Моргенштерном — інструмент однойменної теорії. Це математичний засіб для кількісного опису ставлення до ризику, суб'єктивної думки того, хто приймає рішення в невизначеному середовищі [1, с. 544–545].
2.3. Етапи методики визначення річних цілей організації
Автори вважають, що визначення річних цілей складається з п'яти етапів:
відкрите анкетування членів Ради директорів щодо річних цілей організації;
розробка списку пропонованих альтернатив;
оцінка і класифікація альтернатив у другому етапі;
презентація і обговорення альтернатив із найвищими результатами в класифікації;
вибір річних цілей організації.
Відкрите анкетування на першому етапі складається з письмових пропозицій членів Ради директорів щодо річних цілей організації. Робота членів Ради директорів — самостійна, без обміну інформації між ними.
Список альтернатив на другому етапі містить усі пропозиції Ради директорів. Він складається експертом з управління. Річні цілі розділяються на окремі групи. Критерій для поділу — різниця в природі цілей.
На третьому етапі альтернативи списку оцінюються членами Ради директорів. Оцінки робляться в письмовій формі, а результати голосування — анонімні. Альтернативи однієї і тієї ж групи попередньо розглядає кожен член Ради директорів за допомогою функції корисності за фон Нойман-Моргенштерном. Визначення цих функцій здійснює експерт з управління. Крім того, експерт класифікує альтернативи річних цілей, підсумовуючи оцінки кожної альтернативи.
Кількість класифікованих і високо оцінених альтернатив визначається за попереднім рішенням Ради директорів або експертом з управління. Альтернативи з найвищими оцінками представляють привселюдно їхні автори, після чого обговорюються Радою директорів.
Річні цілі здійснюються голосуванням з приводу кожної висококласифікованої альтернативи на четвертому етапі. За річні цілі організації приймаються цілі з альтернативи з найвищим результатом цього голосування.
Література
1. Кини Р., Райфа Х. Принятия решений при многих критериях: Предпочтения и Замещения, Радио и связь. — М., 1981.
2. Куртева Г., Ламбовска М. Определяне на актуалните резултати от SWOT анализ на организацията за годишен период // Управление и устойчиво развитие, № 3–4, Лесотехнически Университет. — С., 2005, под печат.
3. Ламбовска М. Методика за бюджетния процес на го-лямата организация: Дисертация за присъждане на об-разователна и научна степен «Доктор». — С., 2003.
4. Харизанова М., Кузманова М., Александрова-Бошна-кова М., Миронова-Ангелова Н. Управление: теория и практика, Рекламная агенция Неда. — С., 2002.
5. Appleby R. Modern Business Administration, Pitman Publishing, 1991.
6. Arnold J., Hope T. Accounting for Management Decisions. — Prentice-Hall, 1990.
7. Drucker P. Management, Butterworth-Heinemann Ltd, 1992.
8. Griffin R. Management, Houghton Milfin Co., 1990.
9. Van de Ven A. A., Delbecq. The Effectiveness of Nominal, Delphi and Interacting Processes, Scott, Foresman and Co., 1975.
10. Woodman R., «Use of the Nominal Group Technique for Idea Generation and Decision Making». — Texas Business Executive, 1981.