Команда мрії

Алла КАПАЦИНА

Командоутворення

Командоутворення є процесом, у якому оцінюють, як члени робочих груп співпрацюють один з одним і плану­ють зміни для підвищення групової ефективної діяльнос­ті. Цей метод підходить для тих випадків, коли продук­тивність кожного члена групи залежить від продуктив­ності інших, наприклад, у виконанні істотно нового виду діяльності, у творчості або спорті.

Команда — це невелика група людей, які взаємодопов­нюють і взаємозамінюють один одного в процесі досяг­нення поставлених цілей.

Організація команди будується на продуманому пози-ціюванні учасників, які мають спільне бачення ситуації й стратегічних цілей і володіють відпрацьованими про­цедурами взаємодії.

Команда проходить еволюцію від робочої групи (Working Group), що створюється для виконання того чи іншого виду діяльності, до команди найвищої якості (High PerformanceTeam).

Існує п'ять цілей, досягнення яких забезпечує створен­ня ефективної команди. Команда повинна:

1.       Прояснити й узгодити обов'язки кожного.

2.       Розвивати кооперацію, координацію й комунікацію як на внутрішньокомандному так і на міжкомандному рівнях.

3.       Виявити та вирішити потенційні проблеми, які мо­жуть перешкодити її діяльності.

4.       Бути відкритою до нових творчих способів вирішен­ня завдань.

5.       Задавати стандарти якості.

Якості ефективної команди

Незважаючи на розмаїтість видів команд і виконуваної ними діяльності, все-таки можна виділити кілька основ­них якостей, властивих більшості ефективних команд.

Насамперед, це такі три характеристики:

1.       Ефективні команди не тільки розуміють свої власні цілі, а й усвідомлюють, як їхнє досягнення вплине на ефективність діяльності всієї організації.

2.       Вони знають, що, хоча для якихось цілей і досить ін­дивідуального підходу, більшість із них вимагає спільних зусиль для досягнення.

3.       Члени такої команди здатні не тільки зрозуміти, а й оцінити та використати особистісні й професійні особли­вості кожного з них.

Цілі тренінгу:

•    Дати теоретичні знання із командоутворення.

•    Виявити в робочій групі представників різних психотипів і поінформувати їх про особливості їх­ньої командної ролі й діяльності.

•    Відробити навички взаємодії в команді відпо­відно до психотипів її членів.

Чотири типи роботи

Відповідно до чудового дослідження, проведе­ного Алленом Фаденом і Марі Уест, майже всяку роботу, пов'язану з керуванням проектами, можна розбити на чотири основні категорії:

Рішення:

Відшукування за допомогою мозкових атак ідей, варіантів рішення проблем і використання спри­ятливих можливостей.

Стратегія:

Вибір найбільш пріоритетних ідей і розробка плану заходів.

Аналіз:

Розбір можливих несприятливих наслідків об­раних рішень.

Результати:

Перетворення плану заходів у конкретну систе­му, а потім виконання.

Із цими чотирма типами роботи зіставляють чо­тири типи працівників.

Зайці

Генератори випадкових ідей. Люблять придуму­вати різні творчі ідеї, які їм незабаром набрида­ють. Планомірна й наполеглива реалізація рішень для них не притаманна.

Ці люди люблять розставляти все на полички і планувати стратегію успіху. Якщо їм підказати ідею, вони миттєво пояснять вам, якими повинні бути наступні кроки для здійснення цієї витівки. Це люди ґрунтовні й наполегливі, які люблять за­водити зв'язки із клієнтами й придумувати плани.

Черепахи

Вважають, що тихіше їдеш — далі будеш. Вони консервативні, з підозрою ставляться до всяких нових ідей. Вірять у традиції, перевірені часом рі­шення, не люблять ризикувати. Вони сильні у ви­явленні проблем, здатні «заглядати за кут» і про­рокувати, що може піти не так. Допомагають ко­манді передбачати невдачі ще на стадії підготовки, зберігаючи тим самим час і гроші.

Білки

Це люди уважні до деталей, які ретельно викону­ють поетапно розписану роботу. Мислять методич­но й логічно. Акуратні й передбачувані. Вкажіть їм конкретні кроки та вимоги, і вони відмінно впора­ються з дорученою справою. Вам потрібно мати у своїй команді хоча б одного працівника кожного типу. Більшість людей схиляються до якогось од­ного робочого стилю і якийсь один є «запасним».

Якщо мати одного Зайця/Сову й Черепаху/Біл­ку або Зайця/Черепаху й Сову/Білку, у вас є га­рантія мати гарного виконавця у всіх чотирьох напрямах роботи.

Команду можна ділити в різних комбінаціях — за умови, що у вас є працівники, які відповідають кож­ному робочому стилю. Якщо не буде хоч одного — ви в небезпеці. Без двох вам загрожує катастрофа.

Хто ви? Заєць? Білка? Сова? Черепаха?

Команда мрії в зборі

Після того, як усі члени вашої команди прой­шли діагностику Зайці — Сови — Черепахи — Біл­ки, впишіть ім'я кожного члена в стовпчик, що відповідає його домінантному стилю роботи. Од­на людина може мати два домінантних стилі. Як­що це так, її ім'я має бути вписане двічі.

Ваша команда мрії відповідно до класифікації ЗСЧБ

Зайці — генератори ідей. Сови — стратеги. Черепахи — аналітики. Білки — поетапні виконавці.

Якщо якогось стилю роботи вашій команді мрії бракує, його необхідно заповнити.

Якщо у вас є тільки Зайці й Сови, у вас буде ма­са ідей, які комусь треба буде довести до кінця. Вам траплялося працювати в команді, де повно ентузіазму із приводу новаторських ідей і де люди начебто б навіть починають працювати над ними, але, зрештою, нічого не виходить? Цим командам необхідні Черепахи, які б трохи стримували їх «спритність» і спонукали розробити розумну стратегію роботи. Потрібні також і Білки, які ефективно реалізують цю стратегію.

Команда, що складається тільки з аналітиків-Черепах і виконавців-Білок, може мати добре на­лагоджену систему роботи, але їм бракує свіжих ідей і новаторських продуктів, щоб рухатися впе­ред.

Якщо у вас є тільки Зайці й Черепахи, ви прире­чені на безконечні дебати. Черепахи вважають, що Зайці зовсім втратили розум зі своїми маячними ідеями, Зайці ж звинувачують Черепах у крити­канстві й ретроградстві. Черепахи врешті зводять новаторські ідеї Зайців нанівець. Їхня спільна ро­бота призводить лише до постійних сварок, падін­ня морального духу й майже повної відсутності результатів.

Один надзвичайно творчий Заєць став віце-пре­зидентом рекламного агентства, де було трохи Зайців, багато Черепах і тільки одна Сова. Фірма переживала великі труднощі із впровадженням нових рекламних кампаній і залученням нових клієнтів. Але коли віце-президент для роботи над проектами запросив з боку декількох Сов, доходи компанії за рік збільшились від 7 мільйонів доларів до 30, а ще через рік досягли 44 мільйонів. Зба­лансована команда — критично важливий етап на шляху розвитку організації й бізнесу.

Ефективність команди мрії

Тепер, коли у вас є ця казкова команда, що вам належить зробити для оптимізації її роботи? Ви повинні розподіляти роботу так, щоб кожен зай­мався тим, у чому особливо сильний.

Ви можете сказати, що це не завжди можливо. «Хто захоче брати на себе всю брудну роботу?» Але якщо команда мрії збалансована, у ній завжди перебуває людина, якій подобається робити те, що не подобається іншим.

Наприклад, Заєць ненавидить возитися зі звіта­ми про витрати. Зате Білка одержує задоволення від заповнення акуратних стовпчиків цифр і підве­дення балансу. А торговельні презентації, що наво­дять жах на Білку? Цим любить займатися Сова.

Брудної роботи не буває, буває тільки, що люди­на займається не своєю справою. Якщо це так, потрібно помінятися робочими обов'язками. Ко­жен може делегувати свою «брудну» роботу тому, хто любить нею займатися. Це взаємовигідний підхід у його найкращому прояві. Це може потро­їти ефективність і швидкість роботи вашої коман­ди, бо коли ми займаємося ненавмисною роботою, вона різко сповільнюється. А швидкість — це нова валюта бізнесу.

Як різко збільшити швидкість роботи.

Кожен член команди розписує, що він повинен зробити найближчим часом.

Кожне завдання, яке необхідно виконати, позна­чають індексом 3 (Заєць), С (Сова), Ч (Черепаха) або Б (Білка).

Кожне завдання, позначене індексом, що не відповідає вашому профілю ЗСЧБ, передору­чіть тому члену команди, якому вона більше підходить за стилем, замість цього взявши на се­бе частину їхньої роботи, що більше відповідає вашому профілю ЗСЧБ (а не посадовим обов'язкам).

Продовжуйте цей обмін, поки всі частини вашої роботи будуть відповідати вашому робочому стилю.

Зростання продуктивності, забезпечуване цим обміном, прямо пропорційне первісній розбіжнос­ті між робочим стилем кожного працівника й ти­ми завданнями, які йому необхідно виконати.

Коли кожен робить те, що йому подобається, він працює швидше, стає щасливішим, а в довгостро­ковій перспективі — заможнішим.

Прискорені наради

Як витягти з команди максимум користі

Більшість людей наради терпіти не можуть. Во­ни вважають їх непродуктивним і стомлюючим проведенням часу — після наради люди часто скаржаться на втому, на відчуття, що від цього од­наково ніякої користі не буде.

Так найчастіше гарну ідею хоронять під товщею заперечень, найкращі ідеї містять у собі масу недо­ліків. Але це не свідчить про те, що від них потріб­но відмахуватися. На нарадах занадто часто слуш­ну ідею відкидають як непрацездатну, коли в ній виявляють якісь недоліки. Завжди знаходиться Черепаха, яка підмітить ті чи інші підводні камені, і ідея, не встигнувши народитися, вмирає. Ідею ж спочатку потрібно підтримувати, їй потрібно дати час вирости й розвитися. Коли час «витримки» проходить, ідею можна за необхідності вдоскона­лити. Причому обережні й не люблячі ризикувати Черепахи виражають свою заклопотаність, а лег­коважні Зайці, у свою чергу, придумують способи, як обійти зазначені проблеми, і тим самим утвер­джують свою первісну ідею.

Весь секрет у правильній послідовності. Є час творити, уявляти, мріяти. На цьому етапі ідеї не слід критикувати, їх потрібно максимально під­тримувати. Потім треба дати можливість крити­кам висловити свої страхи й похмурі пророцтва. Таким чином, команда мрії здатна знайти найкра­ще рішення, а не спалювати себе в нескінченних суперечках.

1.      Сеанс позитивної мозкової атаки. Своє сло­во повинен сказати кожен учасник проекту. Вся група, за винятком Сови, впродовж 10 хвилин записує ідеї із приводу рішення проблеми, допо­моги клієнтові або виконання якогось завдання. Потім кожен учасник ділиться з іншими думка­ми зі свого списку. Нікому не дозволено на цьо­му етапі критикувати або давати оцінки. Учас­ники можуть лише підтримувати ідею або роз­вивати.

2.      Процес добору. Як тільки список складено, всі залишають приміщення, крім Сови. У неї особливе чуття відносно пріоритетів, вона добре відчуває, яка ідея перспективна з погляду прак­тичної реалізації, а яка ні. Вона розпізнає раціо­нальні зерна в кожній ідеї й, комбінуючи їх, ство­рює щось краще. Сова відбирає ідеї з найбільшим потенціалом, а інші відкладає в банк ідей на май­бутнє.

3.      Виявлення недоліків. Потім до Сови приєдну­ються Черепахи (Зайці й Білки, як і раніше, від­сутні), і їх просять «продути» ідею на наявність яких-небудь «дір». Ви окрилюєте Черепаху, коли говорите їй: «Знайдіть у цій ідеї все, що може піти не так, як треба». Звичайно похмурі застереження, висловлювані Черепахами з кращих спонукань, ніхто не вітає, але підтримайте ж їх! Черепахи ді­ляться з Совою проблемами, які вони знаходять в ідеї, а потім ідуть.

4.      Рішення проблем. Тепер у кімнату до Сови повертаються Зайці. Їх просять знайти рішення для тих проблем, на які вказали Черепахи. Цей етап може повторюватися багаторазово, поки Зайці не дадуть задовільної відповіді на основ­ні питання, наявність яких підтверджено Со­вою.

Тест «ХТО ВИ?»

Поставте, будь ласка, знак + навпроти тих твер­джень, які, на ваш погляд, відповідають вашому характеру, і знак -, якщо сказане вас не стосуєть­ся. Кожний «+» оцінюється 1 балом, «-» — 0 балів. За кожним психотипом бали підсумовують. 7-10 балів свідчать про те, що цей психотип вира­жений у вас найяскравіше.

Заєць

Придумати щось нове для мене звичайна спра­ва.

Багато хто вважає мене творчою особистістю.

Будь-яка справа мені незабаром набридає.

Планомірність і наполегливість — далеко не властиві мені якості.

Я легко й швидко перемикаюся з одного виду ді­яльності на іншій.

Монотонна, рутинна праця — не для мене.

Я люблю мріяти й фантазувати.

При виникненні перешкоди я досить швидко відступаю від наміченого плану.

Я рідко доводжу почату справу до кінця.

Складати докладні плани — значить даремно га­яти час, тому що ніколи нічого не йде так, як заду­мав спочатку.

Сова

Люблю розставляти все на полички.

Мені подобається складати детальні плани.

Я задовго до наміченої дати планую різні заходи й зустрічі.

Я не дуже-то здатний придумати нове, але зате будь-яку ідею можу розписати поетапно, щоб до­сягти поставленої мети.

У будь-якій справі мене цікавить докладна тех­нологія досягнення результату.

Якщо не буде складено детальний план роботи, можна допустити чимало помилок.

Багато хто говорить мені, що я наполегливий у досягненні поставлених цілей.

Мені подобається встановлювати міцні контак­ти з клієнтами фірми.

Обґрунтованість і поступовість — основа досяг­нення успіху.

У моєму житті успіх залежить, скоріше, від мо­єї завзятості, ніж від сприятливого збігу обста­вин.

Сподобалось і буде корисним	Не сподобалось і не буде корисним	Поки що не знаю, як це може згодитися у майбутньому

Необхідні матеріали

Секундомір і приблизно 100 аркушів паперу для кожної команди. Для виконання вправи зручно користуватися папером формату А4, розрізаним навпіл.

Процедура

Повідомте учасникам, що вони повинні утвори­ти команди й взяти участь у змаганні. Сформуйте команди по 5-7 чоловік. У кожної команди пови­нен бути як мінімум один спостерігач. Скажіть ко­мандам, що їхнє завдання полягає в тому що кож­на з них повинна побудувати паперову модель лі­така, що буде згодом оцінена на підставі порівнян­ня з моделями інших команд. Потім потрібно виб­рати найбільш відповідну модель для побудови, здійснити масове виробництво обраної моделі, включаючи фінансові розрахунки, і зробити оста­точне порівняння проектів команд із погляду най­більшого прибутку.

Дайте кожній команді по 10 аркушів паперу. Попросіть їх сконструювати паперовий літак, що літав би по кімнаті й при цьому естетично виглядав. Після того, як члени команди дій­дуть згоди щодо остаточного варіанта моделі, вони повинні побудувати ідентичні моделі, щоб роздати по екземпляру кожній іншій ко­манді.

Коли всі команди закінчать побудову своїх мо­делей, кожна команда одержує по одному ком­плекту всіх моделей літаків. Потім уся група голо­суванням вирішує, чий літак краще спроектова­ний, виходячи із простоти його виробництва й зовнішнього вигляду.

Після вибрання остаточного проекту зберіть у команд всі матеріали. Повідомте командам, що вони матимуть 10 хвилин для попереднього роз­рахунку, скільки паперових літаків вони можуть побудувати за 10-хвилинний період і який при­буток вони можуть одержати. Вони повинні вра­ховувати і витрату матеріалів, і витрачений час. Літаки повинні бути такої ж якості, що й оригінальна модель і повинні пройти кон­троль покупця. Літаки, що не пройшли кон­троль, будуть забраковані. Вартості наведені нижче.

Дайте командам 10 хвилин для створення плану. У цей час зробіть опитування спос­терігачів. Вони повинні відзначати те, що ви попросите (можливу взаємодію, ролі, поділ завдання на частини й конфлікт). Спостерігачі повинні також офіційно про­водити хронометраж. Поясніть спостеріга­чам, що після етапу побудови літаків вони виступатимуть у ролі покупців, тому їм слід зробити остаточний висновок про те, прийняти або забракувати кожен літак.

Дайте командам 10 хвилин для побудови своєї партії паперових літаків. Далі покупець оцінює лі­таки кожної команди. Наприкінці цього етапу кожна команда розраховує остаточний прибуток або збитки.

Після порівняння всіх результатів оголошують команду-переможця. Членів команд і спостеріга­чів просять дати зворотний зв'язок на поставлені вище питання.

Тепер ви можете перейти до обговорення цієї те­ми.

Питання для обговорення

Чи відрізняється фактичний результат від прог­нозованого? Чому?

Чи виникали в команді конфлікти?

Чи брав хтось із членів команди на себе певні ролі або виконував їх?

Чи було важко втримати якість?

Чи всі брали участь в обговоренні й у процесі прийняття рішень?

Варіанти

На початку вправи кожній команді разом із пер­вісним комплектом з 10 аркушів паперу можна видати по набору кольорових олівців.

Можна включити додаткове завдання. Коман­дам можна дати більші аркуші паперу та пару но­жиць. Потім їх можна попросити вирізати елемен­ти заданої форми й розміру, зробивши це части­ною виробничого процесу.

Вартості

$1.00 за кожен аркуш паперу.

$10.00 за кожну хвилину часу, витрачену на ви­робництво.

Можливий результат

$5.00 за побудований літак (повинен бути прий­нятий покупцем).

Підведення підсумків в тренінгу

Усі учасники отримують і заповнюють оціночні анкети.

---

* Вправи наведено за книгою: Кронерт Г. 100 учебных игр. — К., 2001.