Методи виявлення і збереження кадрової безпеки, або Як перемогти зловживання персоналу

Неля ШВЕЦЬ,
доцент кафедри управління персоналом Українсько-Російський інститут менеджменту та бізнесу ім. Б. М. Ельцина МАУП

Розвиток міжнародних економічних зв'язків та між­народної торгівлі призвів до збільшення можливостей зловживань персоналу. Це так званий «відкат», лобіювання угод та інше. Глобалізація фінансів та управлінських функцій в міжнародній економіці створює ілю­зію відкритості та довірливості, яка може «приспати» пильність у збереженні комерційних таємниць.

Кадрова безпека — це процес запобігання негативним впливам на економічну безпеку підприємства через ри­зики і погрози, пов'язані з персоналом, його інтелекту­альним потенціалом і трудовими відносинами загалом. Кадрова безпека відіграє домінуючу роль у системі без­пеки компанії, оскільки це робота з персоналом, кадра­ми, а вони в будь-якій організації первинні.

До найпоширеніших видів порушень належать:

• Афери з боку провідних спеціалістів (менеджерів і керівників середньої ланки, відповідальних за кон­кретний напрям бізнесу підприємства), в основному «за стінами» своєї фірми, зокрема у міжнародних ор­ганізаціях.
• «Відкат».
• Фальсифікація сум «живих грошей» («готівки») у касі й сум на банківських рахунках, підробка чеків підприємства.
• Несанкціонований продаж і використання майна (власності) підприємства із корисливою метою.
• Оплата роботи підставних («фіктивних осіб»), так званих «пролісків».
• Фальсифікація документації підприємства за до­помогою електронної техніки й Інтернету (наприклад, перерахування коштів підприємства на свій особис­тий рахунок, внесення «потрібних» змін у звітні доку­менти).
• Несанкціоновані операції із цінними паперами, матеріальними й нематеріальними активами підпри­ємства.
• Фальсифікація звітів про використання кош­тів, виділених на відрядження, «представницькі видатки», на інші потреби підприємства.

Мотивацію афер персоналу підприємства мож­на класифікувати так:

• особисті фінансові труднощі, неможливість задоволення життєвих потреб своїх та сім'ї;
• наявність слабких місць («дір») у системі уп­равління діяльністю фірми (зокрема в системі бухгалтерського обігу);
• низька кваліфікація керівництва підприємс­тва;
• нездоровий діловий клімат у колективі під­приємства (наявність «скривджених»);
• психологічна готовність (схильність) праців­ника до зловживання службовим становищем;
• порочні зв'язки, вчинки, захоплення;
• відсутність налагодженого контролю з боку керівництва за діяльністю персоналу;
• слабкий кадровий менеджмент, що дає змогу займати відповідальні посади співробітникам-аферистам, неефективна персональна робота з кадрами.

Забезпечення кадрової безпеки є найважливі­шою ланкою роботи менеджера (директора) із персоналу. Причому варто аналізувати як внут­рішню, так і зовнішню небезпеку.

Наприклад, внутрішні небезпеки такі:

• невідповідність кваліфікації співробітників до обійманої посади (небезпека, що спричиняє збит­ки);
• недостатня кваліфікація працівників (пробле­ма, вирішити яку зобов'язані кадровики);
• слабка організація системи управління персо­налом (немає філософії підприємства);
• слабка організація системи навчання (відсут­ня система обліку перспектив розвитку персона­лу, що створює соціальну непевність у стабільнос­ті свого службового росту);
• неефективна система мотивації (немає аналі­зу потреб кожної особистості й персональної мотивації);
• помилки в плануванні ресурсів персоналу (найчастіше на просту роботу приймають висококваліфікований персонал);
• відсутність творчих елементів у роботі;
• нецільове використання кваліфікованих спів­робітників;
• працівники орієнтовані на вирішення внут­рішніх тактичних завдань;
• співробітники не орієнтовані на дотримання інтересів підрозділу (немає цільового управлін­ня);
• відсутність або слабкість корпоративної полі­тики;
• неякісні перевірки кандидатів під час прийо­му на роботу.

Без сумніву, менеджери із персоналу можуть продовжити цей список, що й треба зробити після аналізу стану кадрової роботи з погляду безпеки щодо беззбитковості трудових відносин на під­приємстві.

Приклади зовнішніх небезпек:

• умови мотивації в конкурентів кращі,
• установка конкурентів на переманювання,
• зовнішній тиск на співробітників,
• втягування їх у різні види залежності,
• інфляційні процеси (їх слід ураховувати під час розрахунку заробітної плати).

Сьогодні найкращий вибір керівника — це ло­яльний співробітник. Лояльність — задоволе­ність співробітника умовами, винагородою, рос­том і перспективами, колективом, захистом від зовнішніх погроз (наприклад, фізичні погрози співробітникові і його близьким). Кодовим сло­вом тут є задоволеність. Благополуччя організа­ції залежить від того, чи зможе керівник знайти відповідь на такі, на перший погляд, прості пи­тання:

1. Хто такі нелояльні співробітники?
2. Як підібрати лояльних працівників?
3. Як зберегти лояльне ставлення їх до фірми?

Із чого треба починати, якщо є підозра про наяв­ність нелояльних співробітників? Можна провес­ти анонімне анкетування, де будуть створені всі умови, що забезпечать об'єктивні відповіді. Анке­та без назви, відповіді у вигляді цифр, підпис не ставити.

Нами апробовано анкету, рекомендовану психо­логом К. Харським [4]. Нижче наведено її текст.

Анкета «Оцінка лояльності персоналу»

Вам запропоновано кілька питань, що виража­ють різноманітні почуття, які може переживати людина щодо своєї організації. Визначте свої по­чуття. Для цього відповідайте на всі питання. Варіанти відповідей:

1  — абсолютно не згодний,

2  — помірковано не згодний,

3  — трохи не згодний,

4  — важко відповісти,

5  — згодний певною мірою,

6  — згодний у цілому,

7  — повністю згодний. Питання:

Відповісти треба на всі питання. Анкета анонім­на.

1. Я готовий докласти зусиль, що навіть переви­щують загальноприйняті очікування, щоб моя компанія процвітала.
2. Я завжди говорю своїм друзям, що працюю в чудовій компанії.
3. Я не маю жодної лояльності щодо компанії.
4. Я погоджуся практично з будь-яким призна­ченням аби тільки залишитися працювати в ком­панії.
5. Я вважаю, що мої особисті цінності й цінності прийняті в моїй компанії дуже схожі.
6. Я з гордістю заявляю іншим, що є частиною організації.
7. Із таким самим успіхом я працював би в будь-якій іншій компанії, якби можна було виконувати аналогічну роботу.
8. Моя організація дійсно надихає мене працю­вати якнайкраще.
9. Потрібні дуже незначні зміни у моїх особис­тих обставинах, щоб я залишив роботу в організа­ції.
10. Я дуже радий, що вибрав саме цю організа­цію, коли шукав роботу й розглядав інші пропози­ції.
11. Не варто надовго затримуватися в компанії.
12. У багатьох випадках я не згодний з основни­ми напрямами політики організації щодо її персо­налу.
13. Мені дійсно не байдужа доля компанії.
14. Для мене це найкраща з організацій, де я міг би працювати.
15. Рішення почати працювати в цій організації було, безумовно, моєю помилкою.
16. Ваш стаж роботи в цій організації.

У результаті обробки даних анкетування отри­мано відповіді на такі питання:

1. Рівень лояльності кожного анкетованого та всього персоналу (оцінка за кожною анкетою).
2. Ставлення до компанії (питання 1, 2, 6, 10, 13, 14).
3. Прихильність, патріотизм (питання 3, 4, 9).
4. Ставлення до кадрової політики (питання 5, 8, 12).
5. Прихована «плинність», дезадаптація (питан­ня 7, 11, 15).

Деякі ознаки правопорушення в поведінці спів­робітника і його неправомірні дії:

• Незвичне поводження працівника (нервоз­ність, дратівливість, занепокоєння, перепади нас­трою, підозріла покірність тощо).
• Поява нестандартних даних і відхилення від звичайних (середніх) показників у бухгалтер­ських й/або інших документах.
• Зникнення окремих форм обліку та звітності (зокрема бланків) у бухгалтерській або іншій до­кументації.
• Проведення сторонніх фінансових докумен­тів.
• Поява підроблених підписів і підчищень (вип­равлень) даних у звітній документації.
• Надання ксерокопій документів замість оригі­налів.
• Різке поліпшення матеріальних можливостей співробітника, не обґрунтоване його легальною діяльністю.

Основні методи (способи) профілактики право­порушень персоналу:

• Висококваліфікований кадровий менеджмент, використання сучасних технологій, персональна робота з кадрами й управління поведінкою персо­налу.
• Здійснення зовнішнього й внутрішнього ау­диту діяльності керівних кадрів, розподіл їхніх функцій.
• Періодичне відновлення повноважень (ану­лювання доручень, переділ функціональних обов'язків тощо).
• Доручення комерційних справ не одному фа­хівцеві, а декільком — на конкурентній основі.
• Розробка й дотримання сучасних методів охо­рони власності (майна) підприємства, зокрема коштів, інформаційних комунікацій.
• Оптимізація системи фінансового обліку та звітності.
• Обмежити доступ (допуск) співробітників до документів фінансової та бухгалтерської звітнос­ті.

Наведені загальні положення можуть допомог­ти керівникам підприємств будь-якої форми влас­ності у питаннях безпеки бізнесу.

На практиці характерні неповторні особливості кожного підприємства, окремі положення безпеки бізнесу та профілактики правопорушень персона­лу можуть і повинні бути деталізовані й адаптова­ні до конкретних форм діяльності й організацій­ної структури підприємства.

Кадри — найважливіший ресурс підприємства. Вони не тільки вирішують все, а й можуть позба­вити всього. Тому кадровий менеджмент завжди повинен бути «на висоті» і під пильною увагою ке­рівництва.

Виявивши основні напрями виникнення заг­рози для кадрової безпеки, можна перейти до планування й організації заходів для її забезпе­чення в усіх напрямах кадрового менеджменту підприємства (фірми), від зарахування на робо­ту тощо. Тут можливі всілякі кадрові техноло­гії, основною серед яких вважають тестування [1; 3; 4]. Це не збігається з позицією автора, ос­кільки в практиці використання тестів є багато нюансів, наприклад, обмеження прогностичних можливостей; заборона використовувати тести, що стосуються приватного життя; компетен­тність екзаменатора. Серед відпрацьованих ме­тодів підбору персоналу — тільки тести на ви­явлення професійної орієнтації, ерудиції, інте­лекту, здібностей і розуміння. За допомогою психологів-професіоналів тут можна розробити проективні тести лояльності.

Автором розроблено й апробовано гнучкіші «нетрадиційні» методи: графологічний аналіз, аналіз морфологічних ознак, астрологічний прог­ноз тощо.

Наступним напрямом кадрової роботи є «адап­тація» персоналу. Помилка багатьох служб управ­ління персоналом полягає в тому, що цю кадрову технологію досліджують тільки на професійному й побутовому рівнях, а лояльність — поняття не­тривке. Вона формується внаслідок психологічної сумісності з етичними цінностями компанії, соці­альної сумісності в колективі, комфортності робо­чих місць, можливості задоволення своїх мотива­ційних потреб, уваги керівництва тощо.

Час адаптації — це не два місяці випробуваль­ного терміну, — вони індивідуальні для кожної особистості й кожної соціальної групи працівни­ків.

Якщо вимогу лояльності декларують, це повин­но бути записано в якомусь документі, даному кожному виконавцю. Наприклад: «Кодекс честі співробітників» або «Філософія підприємства», або «Положення про корпоративну культуру». Тут немає вимог і законодавчих обмежень, це внутрішні документи, вони можуть мати гриф «ДСК».

Контроль як елемент кадрової безпеки — це ком­плекс засобів, установлений для персоналу (зок­рема й для адміністрації), регламент, обмеження, режими, технологічні процеси, оцінювальні, кон­трольні та інші операції. Цей комплекс безпосе­редньо спрямований на ліквідацію можливостей заподіяти збитки. Його регулює, як правило, служба безпеки або інші підрозділи, але меншою мірою служба персоналу.

Названа служба у цьому напрямі повинна орга­нізувати демократичну й прозору систему атеста­ції персоналу, пов'язуючи її з діючою системою оплати праці. Саме справедливість в оплаті пра­ці — основна домінанта формування патріотизму, причому важливо не скільки платять, а наскільки це обґрунтовано й справедливо всередині колек­тиву.

Стимулювання в умовах комерційних структур. Насамперед, це матеріальне заохочення. Ефектив­на фінансова політика щодо співробітників — зас­тава безпеки фірми. Маленька зарплата фахівця може стати великою втратою для організації. Ви­сока зарплата таїть у собі не менше проблем. Ро­зумна зарплата плюс премія за кожний вдалий крок або за стабільну роботу — найоптимальніше рішення. Як зазначав експерт Д. Старовєров: «Гроші — ще не все». У людини виникають різні потреби [2]. Це відомі з теорії мотивації положен­ня, які можна узагальнити.

Соціальні потреби:

• доручення роботи, яка дає змогу співробітни­кам спілкуватися;
• створення особливої атмосфери, духу єдиної команди;
• проведення періодичних нарад із підлеглими не тільки для прийняття стратегічних рішень, а й для обговорення поточних питань;
• підтримка неформальних відносин, якщо во­ни не завдають збитків роботі;
• створення умов для активного життя праців­ників поза організацією.

Потреба в повазі:

• підвищення змістовності роботи співробіт­ників;
• організація зворотного зв'язку за результата­ми роботи (реакція керівництва);
• оцінювання й заохочення досягнутих резуль­татів;
• залучення підлеглих до формулювання цілей і розробки рішень;
• просування підлеглих по службових сходах;
• забезпечення навчання та перепідготовки співробітників, що підвищує рівень їхньої компе­тентності.

Потреба в самовираженні:

• визначення та використання потенціалу кож­ного співробітника;
• доручення складних і важливих завдань, що вимагають повної віддачі;
• заохочення та розвиток творчих здібностей працівників.

Компенсація. Співробітники зазнають стресу, фрустрації, професійних відхилень у психіці че­рез специфіку їхньої діяльності. Емоційне й пси­хологічне розвантаження співробітників, ком­пенсування всіх незручностей захистить органі­зацію від неадекватних учинків персоналу. Для цього можна:

• створити кімнати відпочинку;
• створити затишну обстановку в робочих при­міщеннях;
• організувати дозвілля;
• урізноманітнити роботу;
• звільняти від рутини;
• стежити за їхнім здоров'ям;
• увести в штат психолога, який знає специфі­ку роботи, або запрошувати його зі спеціалізова­них фірм для моніторингу ситуації за допомогою тренінгів.

Вирішення особистих проблем. Іноді особисті проблеми співробітника перестають бути винят­ково його справою. Часто саме проблеми в роди­ні або загроза близьким стає причиною нелояль­ності. Допомогти співробітникові можна тоді, ко­ли керівник має на це моральне право, тобто ко­ли працівник розуміє необхідність втручання у своє особисте життя. Для цього необхідно зроби­ти хоча б кілька кроків:

• створення атмосфери, що сприяє відкритому вирішенню всіх конфліктів;
• боротьба з байдужістю як з боку колективу, так і з боку начальства;
• залучення психолога, який займається проб­лемами співробітників;
• культивування певних моральних цінностей, які допоможуть співробітникам встановити для себе певні принципи поведінки.

Пропаганда корпоративності. Зміцненню кор­поративного патріотизму службовців сприяють:

• знання історії створення й розвитку компа­нії;
• постійне нагадування про конкуренцію. Ін­формація про результати діяльності компанії. Порівняння з конкурентами, як правило, є по­тужним імпульсом виховання лояльності;
• установлення «неформальних» відносин усе­редині колективу, нормальних міжособистісних відносин.

Інформаційна політика. Недостача інформації призводить до виникнення чуток, службових інт­риг, пліток і домислів. Запобігти або зменшити загрозу негативних тенденцій треба за допомо­гою:

• чіткої інформаційної політики;
• коректного ведення справ;
• чіткого окреслення компетенції й посадових обов'язків;
• профілактичних бесід із тими, кого можна вважати «інтриготворцями».

І, нарешті, останнє — розумна політика «звільнення». Людина повинна піти з почут­тям, що її тут ніхто не кривдив, її радо зустрі­нуть як гостя. Не можна допускати погляду «ворога». Це бомба сповільненої дії. Є багато причин звільнення, 10–15 хвилин розмови ке­рівника зі звільненим — і знешкоджено ще одну загрозу кадровій безпеці.

Література

1.  Люссато А. Тесты по подбору персонала. — СПб.: Нева, 2003.

2.  Староверов Д. Лояльность персонала как фак­тор безопасности бизнеса // http://union.kz/ru/biz/kadbez/004kad/

3.  Староверов Д. Что такое безопасность компа­нии? // http://union.kz/ru/biz/kadbez/004kad/

4.  Харский К. Благонадежность и лояльность пер­сонала. — СПб.: Питер, 2003.

5.  Carpentier R. Prevoir les conduits on conduire son action // Humanisme et enterprise. — 1990. — Decem­ber. — № 184. — P. 12.