Маркетингові стратегії в умовах глобалізації ринків
студентка Київського національного університету імені Тараса Шевченка
Ускладнення всіх економічних процесів у світі як на глобальному, так і на національному рівнях призводять до необхідності переусвідомлення засад економічної теорії. Процес глобалізації довів, що саме маркетинг має посідати провідне місце у розвитку міжнародних економічних відносин.
Упродовж двох десятиріч менеджери вчилися грати за новими правилами. Вони дійшли висновку, що компанії мають бути гнучкими, щоб швидко реагувати на дії конкурентів та ринкові шоки. Вони повинні постійно розвиватися, щоб досягти найкращого результату; їм слід виробити дієві механізми ринкової боротьби та завжди бути на крок попереду від своїх конкурентів, — лише тоді компанії будуть рентабельними.
Отже, виникає нагальна потреба в іншому характері планування, у якісно новому типі мислення, який у міжнародній практиці прийнято називати стратегічним.
Цей тип мислення дає змогу розробляти нові правила гри — стратегії для господарських одиниць. Нині стратегія будь-якої компанії не може бути реалізованою у статичній системі координат — вона має завжди зважати на надзвичайну динамічність ринків та змінність технологій.
Саме стратегії є основою стратегічного мислення у маркетингу.
На сучасному етапі розвитку міжнародних економічних відносин набувають актуального значення дослідження реалізаціі маркетингових стратегій у контексті формування та посилення глобалізаційних процесів.
Стратегічне планування виникає на основі трьох компонент, які не взаємовиключають, а часто доповнюють одна одну. По-перше, позиція може базуватися на виробництві товарів та послуг. На практиці цю позицію прийнято називати асортиментним позиціонуванням (variety-based positioning), тому що воно базується більше на пропозиції товарів та послуг, а не на певному сегменті ринку. Асортиментне позиціонування є економічно доцільним, якщо компанія в змозі виробляти якісь специфічні товари чи послуги, провадячи відмінну від конкурентів комерційну діяльність.
Vanguard Group — лідер у галузі взаємно-інвестиційного капіталу — гарний приклад асортиментного позиціонування. Vanguard пропонує звичайні акції, облігації та кошти грошового ринку, що гарантує передбачуваний прибуток і помірні комісійні. Інвестиційний акцент компанії робить можливим постійний непоганий прибуток упродовж багатьох років замість надзвичайно високого прибутку, але за один вдалий рік. Vanguard відомий, наприклад, своїм індексованим капіталом (index funds). Компанія уникає укладати угоди за відсотковими ставками і вважає за краще мати справу з вузькоорієнтовани-ми інвестиційними групами (narrow stock groups). Фондові менеджери тримають торгові рівні низькими, що дає змогу знизити витрати; і, нарешті, компанія застерігає своїх клієнтів від швидких купівлі та продажу, бо це збільшує витрати і змушує фондових менеджерів залучати новий капітал та консолідувати готівку для відшкодування заборгованості. Vanguard використовує також стратегію постійних низьких витрат до управлінського персоналу, до обслуговування клієнтів і маркетингу. Багато інвесторів відводять у своєму інвестиційному портфелі належне місце для Vanguard, співпрацюючи водночас із конкурентами Vanguard, коли йдеться про інвестиції у спеціалізовані цінні папери. Асортиментне позиціонування може охоплювати великі сегменти ринку, однак покупці задовольнятимуть лише свої певні потреби.
Другим можливим фундаментом для стратегічного позиціонування є задоволення всіх або майже всіх потреб окремого ринкового сегмента. Такий підхід прийнято називати сегментним позиціонуванням (needs-based positioning), яке ставить за мету повністю завоювати якийсь сегмент ринку. Воно виникає, коли є групи споживачів із різними потребами, коли кожна така група вимагає окремого набору послуг. Деякі групи споживачів є чутливішими до цін, ніж інші, деякі потребують інших характеристик продукції, деякі відчувають потребу в детальнішій інформації, сервісній підтримці, конкретних послугах тощо. Клієнти Іkеа є добрим прикладом. Іkеа намагається задовольнити всі без винятку потреби свого сегмента, а не лише частину цих потреб.
Сегментне позиціонування є доречним і тоді, коли клієнт має різні потреби, залежно від ситуації. Одна людина, наприклад, може мати різні потреби, коли вона їде у ділове відрядження і коли подорожує з родиною. Компанії, що купують пляшки, наприклад, пивоварні підприємства, очевидно, матимуть різні вимоги до своїх безпосередніх постачальників і до постачальників із вторинного ринку посуду.
Переважна більшість менеджерів закономірно інтуїтивно уявляє свій бізнес очима своїх клієнтів. Однак у сегментному позиціонуванні на інтуїцію покладаються рідко — тут все оцінюють критично. Відмінні потреби не перетворяться на свідому позицію, якщо вони не будуть підкріплені особливим веденням бізнесу, яке потрібне для задоволення цих потреб. Якби це було не так, кожен конкурент міг би задовольняти ці потреби, і від такого позиціонування не було б жодної користі.
Третім можливим фундаментом для позиціонування є намагання задовольнити потреби клієнтів, що різняться за ступенем доступності. Хоча потреби цих клієнтів є подібними до потреб інших клієнтів, їх специфіка вимагає ведення відмінної діяльності. Такий підхід прийнято називати позиціонуванням за принципом доступності (access-based positioning). Доступність може бути наслідком географічного розташування клієнтів чи розміру групи, чи ще будь-чого, що формує іншу діяльність, потрібну для найефективнішого задоволення потреб клієнтів.
Сегментування за принципом доступності є менш поширеним та менш зрозумілим, ніж перші дві концепції. Carmake Cinemas, наприклад, має мережу кінотеатрів у містах із населенням до 200 тисяч мешканців. Як Carmake може заробляти гроші на ринках, які, окрім того, що вони малі, так ще й не дають змоги установлювати високі ціни на квитки? Компанія є рентабельною через економію на витратах. Клієнти Carmake, мешканці малих міст, не є вибагливими глядачами, а тому виникає реальна можливість установлювати не надто дорогі екрани, використовувати дешевшу апаратуру тощо. За кожним кінотеатром закріплено лише по одному менеджеру компанії, що зменшує витрати на утримання персоналу. Car-make має також значну економію від централізованого продажу квитків, меншої ренти. Тому накладні витрати компанії ніколи не перевищують 2%, тоді як для галузі цей показник становить 5%. Працюючи у малих містах, компанія отримує унікальну нагоду використовувати персональні зв'язки менеджерів для швидкої реалізації квитків та високого показника відвідуваності сеансів. Компанія майже не має конкурентів (часто конкурентом є місцева футбольна команда), і тому Carmake часто-густо диктує свої умови посередникам і демонструє фільми в зручній для себе послідовності.
Яскравими представниками тенденції глобалізації є ТНК.
Входячи на зовнішні і зокрема на український ринок, ТНК використовують різні цінові стратегії, наприклад, стратегію «політики проникнення», яка полягає в завоюванні певної частки ринку, при низьких цінах (відхилення 5–10% від цін конкурентів), із метою ознайомлення споживача з товаром фірми і привертання уваги до нього. Зазначений метод має короткостроковий характер і після закінчення незначного терміну (як правило, один –два місяці) ціни починають поступово підвищуватися, щоб протидіяти інфляційним тенденціям, сприяти адаптації до зростання виробничих і збутових витрат, поліпшенню якості. Така стратегія розрахована передусім на той факт, що населення України не отримує високих доходів, а тому ціновий фактор та бренд ТНК стають визначальними факторами продаж.
За останні роки під час вступу на зовнішній ринок найпоширенішою ціновою стратегією більшості ТНК стала «політика зняття вершків». Особливо активно використовують зазначену стратегію високотехнологічні ТНК, як-от: Sony, Philips, Nokia та інші. Вона передбачає спочатку максимально високу ціну на товар і отримання максимально високої норми прибутку. Особливістю цього методу є його недовговічність і обмеженість у часі, а також те, що орієнтація на попит стосується споживача, у якого престижні міркування переважають над раціональними. Під тиском високих цін конкуренти створюють аналогічні товари та їх замінники, що сприяє зниженню ціни товару до середньозваженої.
За умов наявності значної частки ринку ТНК в Україні часто використовують цінову стратегію «захисту позиції». Така цінова стратегія доцільна, коли основні зусилля ТНК спрямовує на поліпшення споживчих властивостей вже існуючих товарів на ринку і завдяки цьому підвищує їх ціну. Прикладом є значне зростання ціни на ринку станків для гоління під брендом Gilette.
Деякі ТНК використовують своєрідний симбіоз попередніх двох стратегій, ураховуючи послідовне проходження сегментами ринку. У ціновій стратегії фірми цей метод використовують, коли корпорація, маючи міцні позиції на ринку, встановлює спочатку максимально високі ціни на товари, призначені для «покупців-новаторів» (споживчі товари тривалого користування, вироби «високих технологій» тощо). Така стратегія характерна для «далекосхідних тигрів»: IT-корпорації Samsung, LG .
Транснаціональні корпорації в Україні використовують також установлення цін на товар із урахуванням задовільного відшкодування витрат. Такий підхід отримав назву політики «цільових цін», тобто таких, що впродовж одного–двох років за оптимального завантаження виробничих потужностей (звичайно 80%) забезпечують відшкодування витрат і розрахункового прибутку на вкладений капітал (15–20%).
Важливу роль у економічному механізмі ТНК і глобальній економіці в цілому відіграють трансфертні ціни, що зумовлено передусім тим, що значну (майже половину) частку глобального експорту становить внутрішній оборот ТНК між філіями в різних країнах. Внутрішній оборот ТНК опосередковується внутрішньокорпоративними цінами, які мають назву «трансфертні». Такі ціни є важливою складовою загальної маркетингової стратегії.
Отже, на прикладах можна простежити величезну роль маркетингових стратегій конкурентного середовища в умовах глобалізації.
Література
1. Алексунин В. А. Международный маркетинг: Учеб. пособие. — М.: Изд. дом «Дашков и Ко», 2000. — 160 с.
2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб.: Изд-во «Питер».
3. Международный маркетинг / Г. Л. Багиев, Н. К. Моисеева, С. В. Никифорова. — СПб.: Питер, 2001.
4. Бутенко Н. В. Управління марочною політикою підприємства, проблеми та шляхи їх вирішення // Матеріали конф. — Донецьк: ДонДУЕТ, 2003. — С. 92–98.
5. Курс МВА по стратегическому менеджменту // Под ред. Л. Фаэй, Р. Рэнделл. — М.: Альпина паблишер, 2002.
6. Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива / Пер. с фр. — СПб.: Наука, 1996.
7. Стратегическое управление организационно-экономической устойчивостью фирмы (Логистико-ориентированное проектирование бизнеса) // А. Д. Канчавели, А. А. Колобов, И. Н. Омельченко и др.; Под ред. А. А. Колобова, И. Н. Омельченко. — М.: МГТУ им. Баумана, 2001. — 600 с.
8. Шаренко С. «Принцесса-воин» // «Бізнес». — 2005. — 25 апреля.
9. Эткинсон Дж., Уилсон Й. Стратегический маркетинг: ситуации, примеры.
10. Bourgeois HI L. J. Strategic Management from Concept to Implementation. Drydenpress, 1996.
11. Minzberg H. The Strategy Concept II: Ahother Look at Why Organizations Need Strategies // California Managment Rev, 1987.