головнаконтактна інформація
Персонал - журнал інтелектуальної еліти РУБРИКИ
№ 9/2006 
Персонал № 9/2006
архів номерів
рік: 2008   2007   2006   2005   
2004   2003   2002
Аналітичний щотижневик Персонал-плюс







Система управління персоналом у контексті контролю якості за міжнародним стандартом ISO 9001

Ольга СТАХІВ,
заступник генерального директора з персоналу ТОВ «ІНТЕРФОМ»

За останні роки в Україні на ринку праці бракує фахівців інженерно-технічних спеціальностей. Ця ситуація склалася внаслідок того, що в нашій країні у 90-х роках ХХ ст. зупинялися підприємства або заробітна плата на них була мізерною. Випускники вищих технічних навчальних закладів не знаходили собі роботи за спеціальністю з гідною заробітною платою і вимушені були змінити професію. Так, на багатьох підприємствах тепер склалася така ситуація в кадровому забезпеченні, коли посади спеціалістів і головних спеціалістів обіймають люди пенсійного віку або молодь, яка здобула спеціальність уже після 2000 року, тобто немає золотої середини. А попит на фахівців інженерно-технічних спеціальностей зростає внаслідок появи значної кількості малих і середніх підприємств та відновлення роботи колишніх, побудованих за часів СРСР, великих підприємств.

Все це дає змогу працівникам обирати собі роботу на вигідних умовах. Керівництво вже не сумнівається в необхідності утримувати кваліфікованих працівників в організації, адже саме люди, з їх кваліфікацією і мотивацією, є тією рушійною силою, завдяки якій організація в цілому досягає необхідного рівня конкурентоспроможності. Тому, крім пошуку та підбору персоналу, перед кадровими службами постають питання оцінювання, навчання та мотивації, тобто управління персоналом.

Світова практика переконує, що в питаннях управління важливий системний підхід. Насамперед такий підхід виправдав себе в управлінні якістю. Доказом цього є побудова і впровадження систем управління якістю згідно з вимогами міжнародного стандарту ISO 9001 «Система менеджменту якості» в організаціях багатьох країн світу. До 2000 року міжнародні стандарти ISO 9000 були стандартами забезпечення якості, але версія 2000 року суттєво відрізняється від попередньої версії 1994 року і мова вже йде про систему управління якістю.

Для виходу вітчизняної продукції на міжнародний ринок щоразу більше українських компаній впроваджують і сертифікують такі системи у себе, адже коли у 1987 році Міжнародна організація зі стандартизації приймала ці стандарти, то проголосила їх як стратегію усунення перешкод вільній торгівлі.

Наступним яскравим прикладом у системному управлінні стало впровадження систем управління навколишнім середовищем, згідно з вимогами стандарту ISO 14001 і систем управління безпекою та здоров'ям працюючого персоналу, згідно з вимогами стандарту OHSAS 18001.

В Україні існують підприємства, які впровадили в себе інтегровані системи управління. Наприклад, в одній організації можуть функціонувати система управління якістю і система управління навколишнім середовищем. У цих систем різна мета, але багато спільних процесів, тому вони можуть гармонійно інтегруватися одна в одну (див. рис.1)

ISO 9001

ISO 9001
ISO 14001

ISO 14001

Рис. 1. Cхематичне зображення інтегрованої системи управління

Нині актуальним є питання про впровадження системи в управлінні людськими ресурсами. Звичайно, це складно уявити, адже сам «об'єкт управління» не передбачуваний за своєю поведінкою. Але систему в управлінні персоналом впроваджувати потрібно. Тільки не систему заради системи, а комплекс заходів, які гармонійно ввійдуть в існуючу корпоративну культуру і без яких важко уявити майбутнє організації. Зрозуміло, що все запланувати і прорахувати не можливо, особливо коли це стосується людей. Але системний підхід в управлінні персоналом надасть змогу оперативніше від-реагувати на непередбачувані події, запобігти небажаним наслідкам, а, можливо, й уникнути цілої низки негативних для організації явищ.

Якою повинна бути система управління персоналом?

Слід звернути увагу на вже існуючі і визнані системи управління. Передусім, це система управління якістю. Саме цю систему впровадили і сертифікували найбільше вітчизняних підприємств.

Стандарт ISO 9001 базується на восьми принципах менеджменту:

-  орієнтація на споживача;

-  лідерство;

-  залучення працівників;

-  підхід із позицій процесу;

-  системний підхід до менеджменту;

-  постійне вдосконалення;

-  підхід до прийняття рішень на підставі фактів;

-  взаємовигідні стосунки з постачальниками. Нагадаю, що, згідно зі стандартом ISO 9000,

процес — це сукупність взаємопов'язаних або вза-ємодійних видів діяльності, яка перетворює входи на виходи. «Процесний підхід» — застосування в межах організації системи процесів разом з їх визначенням та взаємодіями, а також управління ними [2].

У системі управління персоналом також можна виділити певні процеси (рис. 2):

Процеси 1.1, 1.2, 1.3, 1.4 та 1.5 — ті самі, що й для системи управління якістю. Це чітко сформульовано у стандарті ISO 9001.

П. 5.4.1 сформульований так: «Найвище керівництво повинне забезпечити встановлення цілей у сфері якості, у тому числі спрямованих на задоволення вимог до продукції, відповідно до функцій та рівнів організації».

П. 6.2.2 — «Організація повинна:

а)  визначати необхідний рівень компетентності для персоналу, залученого до робіт, що впливають
на якість продукції;

б)  організувати підготовку або вживати інших заходів для задоволення цих потреб;

в)  оцінювати ефективність вжитих заходів;

г)  забезпечувати обізнаність персоналу щодо доцільності та важливості своєї діяльності і щодо свого внеску в досягнення цілей у сфері якості;

д) реєструвати дані стосовно освіти, професійної підготовки, кваліфікації та досвіду» [1].

Звичайно, в цьому стандарті мова йде про якість, але не слід забувати, що управління якістю — це, насамперед, управління людьми та їх діяльністю. Тому, якщо на підприємстві вже впроваджена система управління якістю, то існує і певна система в управлінні персоналом. Результативність такої системи завжди можна оцінити, використовуючи інструментарій, який пропонує сам стандарт ISO 9001: проведення аудитів системи управління якістю, аналіз отриманих від споживача рекламацій, аналіз виготовлення продукції, яка не відповідає встановленим вимогам.

Якщо ж організація системи управління якістю не сформувала, то необхідно впровадити низку заходів.

1.  Вище керівництво повинно сформувати цілі організації, «відповідно до функцій та рівнів організації», причому «цілі повинні бути вимірними» [1].

2.  Встановити відповідальність та повноваження для кожного працівника й інформувати про це в межах організації через написання посадових інструкцій. Основне правило у написанні таких інструкцій — не підходити до цього формально. Кожен пункт повинен бути сформульований чітко, за необхідності, — деталізований. Так працівник не тлумачитиме вимоги інструкцій двозначно.

3.  Щоб зрозуміти, чи зможуть працівники виконувати поставлені цілі, необхідно провести атестацію. Підготовку та проведення атестації організовують кадрові служби за активної участі керівників структурних підрозділів. Дуже важливо, щоб співробітники розуміли, що мета атестації — дати їм додаткові можливості професійної реалізації. Якщо до свідомості людей донести, що атестація не є каральним заходом, то вони сприйматимуть її позитивно.

У кожному структурному підрозділі проведення атестації може відбуватися по-різному, це залежить від специфіки виконуваних робіт та мети проведення атестації. Спільним повинно бути одне — об'єктивність.

За підсумками атестації необхідно прийняти рішення, які б стимулювали всіх працівників підвищувати рівень кваліфікації. Крім того, за результатами атестації керівництво повинно проаналізувати, чи спроможні працівники досягнути мети організації. Якщо ні, то який спосіб обрати? Підвищувати рівень кваліфікації співробітників організації чи найняти нових, вже підготовлених працівників.

Можна спробувати знайти «потрібних» людей, але набір відповідних спеціалістів є лише початком. Більша частина ресурсів організації представлена матеріальними об'єктами, вартість яких часом знижується через амортизацію, а цінність людських ресурсів із роками може і повинна зростати. Тому завжди краще підвищувати потенціал кадрів.

4. Підготовка та підвищення кваліфікації працівників повинні тривати безперервно, з урахуванням цілей організації. Посадові переміщення керівників і спеціалістів, присвоєння розрядів робітникам, установлення рівня заробітної плати слід пов'язувати з результатами навчання і практичного застосування здобутих знань, умінь та навичок.

Проведення навчання організовують знову ж таки кадрові служби за активної участі керівників структурних підрозділів. Щоб навчання було ефективним, необхідно визначити, кого, як і де вчити та що саме вчити.

Після впровадження всіх цих заходів мета організації, безперечно, буде досягнута. Але в стандарті ISO 9001 не вказано, що персонал повинен бути мотивованим для досягнення цілей організації. Усі вищезгадані заходи є певним інструментом підвищення мотиваційного потенціалу організації, проте необхідно виявити глибокі мотиваційні потреби персоналу з єдиною метою: налагодити систему стимулювання, спрямовану на задоволення виявлених мотиваційних потреб працівників. Тому, як один із варіантів, процес 1.6 «Мотивація персоналу» (див. рис. 2) може бути реалізований через виявлення мотиваційних потреб працівників і вимірювання задоволеності виявлених потреб.

Для здійснення першого етапу розглянемо можливість використання такого інструментарію, яким є мотиваційний профіль [3]. Цей профіль визначають за допомогою виявлення у працівників їх ставлення до мотиваційних факторів, серед яких фактор матеріального характеру є лише одним із дванадцяти. Їх перелік представлено в табл. 1.

Таблиця 1

Фактори мотивації працівників організації

Мотиваційний фактор

1

Висока заробітна плата та матеріальне заохочення

2

Комфортні фізичні умови праці

3

Структурування роботи

4

Соціальні контакти: спілкування з багатьма людьми

5

Стійкі взаємовідносини: тісні стосунки з небагатьма людьми

6

Визнання заслуг

7

Прагнення до досягнень

8

Влада і впливовість

9

Різноманітність і зміни

10

Креативність

11

Самовдосконалення

12

Цікава та корисна робота

Сама технологія виявлення цих факторів для кожного працівника пов'язана зі спеціальним тестуванням. Коли працівник відповідає на запитання тесту, він виражає свою думку з приводу того, який із цих факторів є значимішим, ніж інший, через кількість балів. Результати опитування можна виразити діаграмою (див. рис. 3).

Для здійснення наступного етапу потрібно виявити у процесі опитування міру задоволеності потреб працівників для кожного фактора. Для цього можна розмістити позначки на шкалі від 0 до 1 з кроком 0,1. Значення 0 — відповідає визначенню цілком незадоволений, а 1 — цілком задоволений.

Для аналізу необхідно бали, отримані під час спеціального тестування, також перевести на шкалу від 0 до 1. Для цього максимальний бал беруть за 1, а інші визначають через ставлення до нього (див. табл. 2).

Таблиця 2

Кваліметричні значення значимості факторів і їх задоволеності

Номер фактора

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Значимість фактора

0,7

0,3

0,3

0,7

0,4

0,9

0,9

0,7

0,9

0,8

1,0

0,8

Ступінь задоволеності

0,5

1,0

1,0

1,0

1,0

0,7

0,7

1,0

0,5

0,5

0,6

0,9

Далі значення з табл. необхідно перенести на діаграму, яка поділена на чотири квадрати (див. рис. 4). По вертикальній шкалі діаграми нанесені значення мотиваційних факторів, а по горизонтальній — їх задоволеність. У першому квадраті значення фактора і задоволеність перебувають у межах від 0 до 0,5. У другому — значення фактора лежить у діапазоні від 0,6 до 1, а значення задоволеності — від 0 до 0,5. У третьому квадраті значення фактора і задоволеності в межах від 0,6 до 1. І нарешті, у четвертому значення фактора перебуває в межах від 0 до 0,5, а задоволеності — від 0,6 до 1.

На діаграмі видно, що для мотивування опитаного працівника, насамперед, необхідно звернути увагу на фактори 9, 10 і 1, оскільки вони перебувають у другому квадраті діаграми, що свідчить про їх високу значимість і низьку задоволеність.

Мотиваційні потреби

1,0

 

 

 

 

 

11

 

 

 

 

0,9

 

 

 

 

9

 

6,7

 

 

 

0,8

 

 

 

 

10

 

 

 

12

 

0,7

 

 

 

 

1

 

 

 

8

4

0,6

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

0,5

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

0,4

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5

0,3

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2,3

0,2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

0,1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6

0,7

0,8

0,9

1,0

Задоволеність виявлених потреб

Рис. 4. Діаграма мотиваційного профілю працівника

Отже, система управління якістю — це система управління персоналом, яку необхідно доповнити впровадженням низки мотиваційних заходів, адже треба не тільки мати кваліфікованих фахівців, а й зацікавити їх ефективно реалізовувати свій потенціал.

Першим кроком у цьому процесі повинно бути діагностування рівня задоволеності мотиваційних потреб працівників. Для вирішення такого завдання автор пропонує використовувати 12-факторну модель мотивації Ш. Річі — П. Мар-тіна та кваліметричну модель ступеня реалізації цих факторів на підприємстві через виявлення задоволеності мотиваційних потреб працівників за цими ж факторами.

Вищезгадану діагностичну модель починають апробовувати на ТОВ «ІНТЕРФОМ» (генеральний директор, кандидат технічних наук В. М. Шпільов), де усвідомили необхідність організації трудової діяльності працівників на основі підвищення їх зацікавленості виконувати вимоги стандарту ISO 9001. ТОВ «ІНТЕРФОМ» є виробником пінополіуритану (поролону). Нині це передове підприємство, цінний кінцевий продукт якого користується великим попитом в Україні та за її межами.

Література

1. Системи управління якістю. Вимоги (ISO 9001:2000) // Стандарт — Держстандарт України. — К., 2001. — С. 3–5.

2. Системи управління якістю. Основні положення та словник (ISO 9000:2000) // Стандарт — Держстандарт України. — К., 2001. — С. 2, 8.

3. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией: Учеб. пособие / Пер. с англ.; под ред. проф. А. Е. Климова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.



передплатний індекс 09881 про видання | реклама у виданні | контакти | попередня версія сайту