ЗА КИМ ПРЯМУЄ КОМАНДА ОДНОДУМЦІВ

Лідерство в ши­ро­ко­му зна­ченні мож­на виз­на­чи­ти як здатність однієї лю­ди­ни вміло впли­ва­ти на інших, не підко­ря­ю­чись їм. У ви­роб­ни­чо­му сенсі це здатність керівни­ка яко­мо­га ефек­тивніше впли­ва­ти на підлег­лих, от­ри­му­ва­ти від них сти­му­ли і оз­на­ки зво­рот­но­го зв'яз­ку. Так ви­ни­кає твор­чий круг, або магічна "вісімка" ("спіраль   круг   бу­ме­ранг"), міжо­со­бистісних сто­сунків, що це­мен­тує і ко­ман­ду од­но­думців, і членів сім'ї чи друзів у тріумвіраті Е. Бер­на "Пе­ресліду­вач   ря­ту­валь­ник   жерт­ва", відповіда­ю­чи прин­ци­пу "Слу­ги (ви­ко­навці) роб­лять па­на (ліде­ра), а пан (лідер) фор­мує нас   ви­ко­навців" [1].

Суб'єктом лідерства є "осо­ба, що аку­му­лює соціаль­но пси­хо­логічний досвід гру­пи, її інте­ре­си, пот­ре­би, є ініціато­ром їх ре­алізації" [7]. Та­ка осо­ба в суб'єкт об'єктних сто­сун­ках де­мо­н­струє ви­щий, ніж інші чле­ни гру­пи, рівень ак­тив­ності, участі і впли­ву на вирішен­ня ос­нов­но­го зав­дан­ня для до­сяг­нен­ня ме­ти ко­ман­ди.

Існує безліч ро­ле­вих по­зицій осо­би і сце­нар­них ви­разів її міжо­со­бистісних сто­сунків, ух­ва­лен­ня рішень у діяль­ності. Во­ни ре­алізу­ють­ся че­рез вплив на інших: одні   за до­по­мо­гою зас­то­су­ван­ня по­зиційної чи за­кон­ної адміністра­тив­но ор­ганізаційної вла­ди, інші   че­рез осо­бисті якості, які спо­ну­ка­ють до насліду­ван­ня і все­ля­ють ен­тузіазм. Ос­таннє так зва­не мо­ти­ваційне лідерство зас­но­ва­не на гли­бин­них знан­нях мо­ти­ваційно­го профілю осо­би і ви­дах ло­яль­ності до членів ко­ман­ди [6; 10; 11].

У кла­сич­но­му виг­ляді лідерство ре­алізо­вуєть­ся в сис­темі тріумвіра­ту: де­мок­ра­тич­но­го ух­ва­лен­ня рішень, орієнтації на ре­зуль­тат і на ко­ман­ду. При­чо­му фе­но­мен лідерства по­ви­нен ви­яв­ля­ти­ся у па­ра­док­саль­но­му мис­ленні й умінні по­год­жу­ва­ти су­пе­реч­ливі цілі і вод­но­час упев­не­но діяти, на­по­лег­ли­во та зацікав­ле­но пе­ре­ко­ну­ю­чи інших до­ся­га­ти пев­ної ме­ти. Для ць­о­го лідер по­ви­нен бу­ти наділе­ний здатністю пе­ред­ба­ча­ти, ко­ли в умо­вах, зда­ва­ло­ся б, не­пе­ре­бор­них труд­нощів, він змо­же зап­ро­по­ну­ва­ти нес­тан­да­рт­ний вихід для вирішен­ня проб­ле­ми, до­ла­ю­чи кри­зи, уни­ка­ю­чи мож­ли­вих стресів як влас­них, так членів ко­ман­ди, ос­мис­лю­ючи нет­ривіальні стра­тегії для до­сяг­нен­ня ме­ти. Мо­ти­ваційний лідер по­ви­нен постійно за­да­ва­ти тон ко­лек­тивній ро­боті, кон­соліду­ва­ти учас­ників інно­ваційних про­ектів нав­ко­ло спіль­ної ме­ти на підставі осо­бис­то­го прик­ла­ду, а та­кож фор­му­ю­чи в кож­но­му члені ко­ман­ди відчут­тя при­чет­ності до ви­ко­нан­ня спіль­но­го зав­дан­ня, при­бор­ку­ю­чи "его", аби пе­ре­ма­га­ти в кон­ку­рентній бо­ротьбі [2].

Здатність впли­ва­ти на інших   це сак­ра­мен­таль­на влас­тивість ліде­ра, інно­ваційний ха­рак­тер якої ви­ма­гає досліджен­ня з по­зицій знан­ня ме­ханізмів, так­ти­ки і стра­тегії лідерства [9].

У таб­лиці 1 предс­тав­ле­но ди­фе­ренціацію влас­ти­вос­тей якос­тей інно­ваційно­го мо­ти­во­ва­но­го лідерства і кла­сич­них (тра­диційних) йо­го ви­разів, по­ка­за­но пе­ре­ва­ги пер­шо­го з підходів над дру­гим.

Се­ред важ­ливіших чин­ників ефек­тив­но­го уп­равління, яке здійснює кре­а­тив­ний мо­ти­ва­тор лідер,   універ­саль­на здатність успішно впли­ва­ти на підлег­лих, рівних і ви­щих за служ­бо­вим ста­но­ви­щем лю­дей. Са­ме та­кою осо­бою бу­ла на­ша Вчи­тель­ка Лю­бов Ма­ла [14].

Для підви­щен­ня ефек­тив­ності впли­ву не­обхідно іден­тифіку­ва­ти так­ти­ку впли­ву і умо­ви, які по­лег­шу­ють її ви­ко­нан­ня. Їх гру­пу­ють у дев'ять роз­рядів так­тик (табл. 2), які далі мож­на згру­пу­ва­ти за трь­о­ма ка­те­горіями: змінна так­ти­ка, так­ти­ка уп­равління і так­ти­ка взаємодії. Найе­фек­тивніши­ми так­ти­ка­ми впли­ву на підлег­лих є так­ти­ка раціональ­но­го пе­ре­ко­нан­ня, спо­ну­каль­ної дії і кон­суль­тації як оп­ти­маль­ний спосіб впли­ву на по­ведінку і діяльність лю­дей. Вод­но­час так­ти­ка тис­ку, пра­во­ва так­ти­ка і так­ти­ка ко­аліцій най­менш дієві. Так­ти­ка дружніх відно­син, обмін і пер­со­наль­не звер­нен­ня за си­лою впли­ву на ви­ко­нав­ця посіда­ють проміжне місце між пер­шою і дру­гою так­ти­ка­ми впли­ву [7].

Ви­со­ко­мо­ти­во­вані ліде­ри спри­я­ють за­лу­чен­ню мак­си­маль­ної кіль­кості учас­ників ко­ман­ди до ви­ко­нан­ня спіль­но­го зав­дан­ня, ви­ко­ну­ю­чи йо­го з ве­ли­ким ен­тузіаз­мом. Че­рез кон­суль­ту­ван­ня ліде­ри за­лу­ча­ють своїх послідов­ників до ви­ко­нан­ня тих чи інших зав­дань настіль­ки, що во­ни самі по­чи­на­ють про­си­ти­ся до май­бутньої участі в про­екті. Раціональ­не пе­ре­ко­нан­ня особ­ли­во ефек­тив­не, оскіль­ки лідер, де­мо­н­стру­ю­чи свою майс­терність і різнобічні знан­ня, при­му­шує послідов­ників повіри­ти в обов'яз­ковість до­сяг­нен­ня успіху.

Інший шлях по­ля­гає у звер­ненні ліде­ра до тих ціннос­тей та іде­алів, які близькі і зро­зумілі ба­гать­ом і ство­рю­ють відчут­тя спо­ну­каль­ної дії. Вод­но­час справжнє лідерство не ви­ма­гає ви­ко­рис­тан­ня зовнішніх дже­рел вла­ди: соціаль­них норм, суспіль­но­го тис­ку, за­лу­чен­ня со­юз­ників чи іншо­го гру­бо­го спо­со­бу впли­ву на міжо­со­бистісні сто­сун­ки.

Лідер той, хто пе­рет­во­рює то­ва­ришів (не­за­леж­но від то­го, підлеглі во­ни чи ні) по службі на лю­дей, що співпра­цю­ють із ним за пе­ре­ко­нан­ням. Такі осо­би мо­жуть при­щеп­лю­ва­ти іншим усвідом­лен­ня про те, що спра­ви мож­на ви­ко­на­ти, і тим са­мим   лю­бов до праці. Відмінність між уп­равлінням і лідерством у то­му, що уп­равління мож­на виз­на­чи­ти як ро­зу­мо­вий та фізич­ний про­цес ви­ко­нан­ня до­ру­чень і вирішен­ня пев­них зав­дань. Лідерство ж, нав­па­ки, є про­це­сом, за до­по­мо­гою яко­го од­на осо­ба здійснює вплив на членів гру­пи [4]. Існу­ван­ня жіно­чо­го та чо­ловічо­го лідерства розрізня­ють на підставі їх відміннос­тей, зу­мов­ле­них функціональ­ною зна­чущістю чо­ловічих і жіно­чих ро­лей; не­од­на­ко­вості у мож­ли­вос­тях і життєвих шан­сах (соціаль­ний конструк­тивізм, ген­дерні досліджен­ня); відмінності кла­со­вих по­зицій у сис­темі соціаль­ної стра­тифікації. Ще од­на відмінність   конфлікти між ста­тя­ми; відмінність за їхніми тра­диційни­ми ро­ля­ми (лібе­раль­но феміністич­ний нап­рям); нерівність як приг­ноб­лен­ня жінок і на­силь­ство над ни­ми (ра­ди­каль­ний фемінізм), які так чи інак­ше не­обхідно вра­хо­ву­ва­ти в уп­равлінській та лідерській діяль­ності [8; 12].

У фор­му­ванні влас­ти­вос­тей якос­тей кре­а­тив­но­го лідерства, крім тра­диційних форм, ме­тодів і за­собів нав­чан­ня (семіна­ри, лекції, прак­тичні за­нят­тя то­що), для ак­тивізації ро­зу­мо­вої діяль­ності не­обхідно впро­вад­жу­ва­ти в сис­те­му нав­чан­ня інно­ваційні фор­ми підго­тов­ки: ділові ігри, ор­ганізаційно діяльнісні, ор­ганіза­ційно ро­зу­мові ігри, брей­н стормінг, си­нек­ти­ка [4; 5; 13].

Згідно з ре­зуль­та­та­ми досліджень, у різних лю­дей безліч пот­реб, які мож­на за­до­воль­ни­ти в про­цесі тру­до­вої діяль­ності. Во­ни мо­жуть ви­ра­жа­ти­ся різною мірою: для од­но­го важ­ли­во, щоб ро­бо­та на­да­ва­ла мож­ливість осо­бис­то­го зрос­тан­ня, для іншо­го   мож­ливість до­сяг­нен­ня ви­со­ко­го ста­ту­су, вла­ди над інши­ми, третій праг­не до різно­манітності в ро­боті. Не­обхідно виз­на­чи­ти мо­ти­ваційний профіль із та­ки­ми ха­рак­те­рис­ти­ка­ми: пот­ре­ба у ви­сокій за­робітній платі; пот­ре­ба в ком­фо­рт­них умо­вах ро­бо­ти; пот­ре­ба в чіткій струк­ту­ри­зації ро­бо­ти; пот­ре­ба в соціаль­них кон­так­тах; пот­ре­ба фор­му­ва­ти і підтри­му­ва­ти дов­го­ст­ро­кові, стабільні взаєми­ни; пот­ре­ба в за­во­ю­ван­ня виз­нан­ня [10; 11].

От­же, ефек­тивній ко­манді   рушійній силі ор­ганізації, яка дає змо­гу їй успішно роз­ви­ва­ти­ся, не­обхідний ефек­тив­ний лідер. Ліде­ра­ми не на­род­жу­ють­ся   ни­ми ста­ють. Про­дук­тивність у сис­темі мо­ти­вацій членів ко­ман­ди тісно пов'яза­на з соціаль­ним за­хис­том працівників, стабілізацією кад­ро­во­го скла­ду, впро­вад­жен­ням інно­ваційних лідерсь­ких підходів. Для мо­ти­вації членів ко­ман­ди ви­ко­рис­то­ву­ють як фінан­сові, так і не фінан­сові ме­то­ди ви­на­го­ро­ди, зок­ре­ма за­галь­но фірмові за­хо­ди, вис­лов­лен­ня вдяч­ності за ро­бо­ту та інші, пов'язані із зміною ста­ту­су співробітників, поліпшен­ням ро­бо­чо­го місця, де­ле­гу­ван­ням пов­но­ва­жень то­що?