Ольга БРОДСЬКА

Не обдуріть очікування

Зростання конкуренції та купівельної спроможності ставить перед власниками магазинів логічне питання: як прив'язати покупців до себе? Тепер зрозуміло, що однією рекламою не обій­дешся, — розроблено різно­манітні програми заохочен­ня клієнтів.

Лояльність — це ступінь нечутливості  у поведінці покупця до дій конкурентів (зміна ціни, това­рів, послуг і ін.), супроводжувана емоційною прихильністю [1]. Вона складається з двох компонентів:

•    поведінковий (я буду купувати марку Х, навіть якщо зможу купити аналогічний товар марки Y дешевше);

•    афективний (покупка — споживання — мар­ки Х пов'язана для мене з позитивними емоція­ми, я відчуваю прихильність до марки Х).

Лояльність — прояв позитивних емоцій клі­єнта, не раціональна оцінка магазину, а наслі­док якихось, часто несвідомо сприйманих, факторів, у результаті чого прощають і вищі ціни, і навіть помилки персоналу в обслугову­ванні тощо.

Купівельну лояльність часто плутають із за­доволеністю. Остання з'являється, коли покупець задоволений і не жалкує про витрачені гроші. Йому сподобалися ціни в магазині, то­вар виявився високої якості, його обслугову­вала мила продавщиця... Однак клієнт не обов'язково стане лояльним або прийде в цей магазин ще раз. Можна сказати, що лояльний покупець — це завжди задоволений покупець, але задоволений покупець не завжди лояль­ний. Фахівці з Ogilvy Loyalty Centre (Вели­кобританія) наводять приклад «обману купі­вельної задоволеності». Так, в автомобільно­му бізнесі в середньому 85% людей заявля­ють, що вони задоволені купленими машина­ми, але тільки 40% купують у того ж дилера ще раз [2].

Відвідування магазину й здійснення покуп­ки ритейлерами часто сприймають як прояв лояльності. Насправді ж, може бути кілька об'єктивних причин, чому покупець не «ті­кає», але водночас залишається байдужим до магазину:

•   відсутність гідної альтернативи або істот­ної різниці між магазинами;

•    бажання уникнути обману або острах придбати неякісний товар;

•     широкопрофільність магазину;

•     кращі фінансові умови для покупки.

Вихід із такої ситуації існує. Купівельну ло­яльність визначають з погляду емоційних, а не раціональних факторів. Думка споживача «магазин подобається» часто має узагальне­ний характер. Лояльність потрібно визначати за тим, як покупець сприймав магазин вчора і як сприймає сьогодні. Якщо ці сприйняття відносно однакові, можна сміливо говорити про виникнення лояльності до певного мага­зину.

Покупців слід поділити на групи за рівнем лояльності. Надалі програму лояльності фор­мують відповідно до рівнів. Метою програми є перехід покупця з нижчого рівня на вищий.

Методи роботи з кожною групою, безсум­нівно, відрізняються. Розглянемо кожну гру­пу.

Перший рівень — потенційний поку­пець

Будь-яка програма лояльності ставить за мету здійснення першої покупки в магазині. Тут у пригоді стане реклама магазину, що ін­формує й приваблює, акції для стимулювання покупок, а також реклама конкретних товарів. Важливу роль відіграє ефектне оформлення вітрини або оголошення про розпродаж, або інші матеріальні блага, які одержить поку­пець. За даними опитування, проведеного студентами факультету психології МАУП, минулого року дорослі українці шість разів відвідували магазини спеціально для того, щоб скористатися промоціями. Із них 61% респондентів повідомили, що промоції є дуже важливим фактором лояльності. Однак ще більше респондентів вказали на наявність асортименту в магазині (86%), зручний ди­зайн простору (73%), допомогу торгівельного персоналу (69%).

Покупців конкурента значно складніше змусити віддати перевагу новому магазину, а не звичному, адже люди неохоче міняють свої звички, особливо якщо процес здійснення по­купок їх у цілому влаштовує. Цим покупцям слід запропонувати такі товари й послуги, яких немає в конкурента. Наприклад, якщо людина робить покупки тільки в «Глобусі», то заради можливості потрапити на показ мод і зануритися у світське життя, їй доведеться відвідати «ZZZ».

На цій стадії не можна забувати про основ­не. Юлія Гоняна, директор мережі квіткових магазинів: «Лояльного клієнта потрібно виро­щувати і втримувати. Найскладніше — вирос­тити й простежити, щоб він не поласився на пропозиції конкурентів. Саме із цією метою у нас була сформована детальна база даних, що дає змогу “знати покупця в обличчя” у марке­тинговому змісті цього слова. Вся історія по­купок перед нами, а також і побажання, які висловлюють покупці, спілкуючись із продав­цем».

Другий рівень — новий або випадковий покупець

Програма «збільшення рівня лояльності» ставить питання про те, як зробити так, щоб покупцеві захотілося прийти знову. Часто ви­рішальним фактором може бути перше вра­ження. Ми приваблюємо оригінальністю, красою й ефектністю, а проводжаємо зручніс­тю здійснення покупок і компетентністю пер­соналу. На шляху здійснення покупки не по­винно бути жодних бар'єрів, все повинно сприяти тому, щоб покупець захотів поверну­тися.

Магазин повинен бути організований так, щоб там було:

•     зручне розташування товару;

•     прийнятні ціни;

•     великий асортимент;

•     зручний час роботи;

•     наявність продавців, готових запропону­вати не тільки товар, а й вихід із важкої ситу­ації [4].

Якщо правил дотримано, то в споживача ви­никне закономірне питання: навіщо об'їжджа­ти кілька магазинів, коли тут можна купити не просто товар, а готове рішення повсякден­них проблем.

На стадії «випадкового покупця» чудодій­ний ефект може зробити вдячний дзвінок продавця додому клієнтові (тільки у випад­ку важливої покупки). Це не лише гарний тон. Дзвінок-подяка залишить глибокий слід у душі зачарованого покупця, що найві­рогідніше наступного разу, знову звернеться до вас. «Для недовірливих і клієнтів, які сумніваються, є сенс створити безкоштовну гарячу телефонну лінію для відповідей на питання, зауваження та скарги. Це вирішить багато проблем покупця, заспокоїть його, а ваші витрати на це будуть мінімальни­ми!», — вважає начальник відділу маркетин­гу меблевої компанії «Р. К. С.». Важливий прийом у роботі з покупцем — дати йому спробувати (продегустувати) або побачити товар у дії (test-drive). Примхливі клієнти належно оцінять можливість повернути впродовж двох–трьох днів товар, що не спо­добався, поміняти його на щось інше або одержати назад гроші (money back). Корис­ною може виявитися грамотно розроблена дисконтна програма, щоб підкріпити емоцію раціональним фактором. Між іншим раціо­нальні клієнти — наймасовіша група, яка становить від 40% до 50% усіх споживачів у будь-якій галузі [2]. Це найвимогливіші спо­живачі, які змушують торгівлю та сферу послуг не «спати», вчитися, рухатися, одним словом — удосконалюватися. Вони цінують турботу про себе, з інтересом сприймають все нове. Якісна програма лояльності орієн­тується саме на цю категорію.

Третій рівень — покупець

Ця стадія характеризується появою лояль­ності. І основне завдання: зробити так, щоб покупець ставав більше задоволеним і щоразу купував більше. Приходячи до магазину, по­купець отримує товар належної якості, що за­довольняє певну потребу, але він повинен одержати ще й додаткову цінність від покуп­ки, яку можна створити за допомогою:

•    несподіваних матеріальних сюрпризів. Наприклад, блиску для губ за покупку косме­тики на певну суму;

•  ненав'язливої уваги з боку персоналу;

•    програм заохочення покупок. Зокрема, розіграші призів серед покупців. Щоправда, ефективність таких програм не занадто ви­сока: участь є пасивною (пощастить — не по­щастить), а механізм визначення переможця часто непрозорий. Краще влаштовувати ло­тереї за принципом «немає тих, хто прог­рав».

Необхідно постійно поліпшувати якість обслуговування. Менеджерів слід навчити ставати на сторону клієнта, дивитися на мага­зин його очима, вирішувати на його користь нестандартні ситуації, уважно вислуховувати й терпляче обслуговувати, щиро говорити ком­пліменти. Завжди можна знайти щось гарне в людині й у спілкуванні зробити акцент саме на цьому — тоді й покупка більша, і покупець за­доволений. Покупець повинен одержувати більше, ніж очікує — асортимент, навіть трохи більший, ніж потрібно; умови покупки — хоча б трохи привабливіші, ніж очікував; персонал повинен бути трохи привітнішим, ніж повинен забезпечити магазин вашого рівня.

Гарний також варіант сервісної програми, коли співробітники магазину ставляться до покупця як до дорогого гостя, стежать, щоб покупці одержували задоволення від перебу­вання в магазині. Всі питання потрібно вирі­шувати швидко, весело й дружелюбно.

Четвертий рівень — постійний покупець

Він ще не лояльний, але може стати таким. У цьому випадку доцільно зрозуміти причину стабільності, щоб перевести його в групу ло­яльних покупців. На перший план виходить індивідуальний підхід до покупця.

Важливо, щоб споживач побачив «особу» магазину, відчув до нього симпатію, прихиль­ність і довіру. Дуже багато залежить від обслу­говування, вибору, сервісу, привітності персо­налу, наявності стоянки.

Людині приємно, коли її впізнають, віта­ються, пам'ятають день народження, поздо­ровляють зі святами, коли вона може переки­нутися кількома словами із продавцем, вис­ловити свою думку, почути комплімент. Доб­ре, коли процес покупки перетворюється в процес спілкування, коли про покупця дізнаються більше, щоб надалі підняти якість обслуговування. Особливо маленькі магази­ни повинні залучати клієнтів через індивіду­алізований сервіс. Відділ роботи з клієнтами магазину «Максі»: «Потрібно розробити програму лояльності так, щоб ваші найдорогоцінніші покупці одержували найбільшу ви­нагороду. Потрібно зробити обов'язковою частиною програми можливість для покупців переходити на вищий рівень». Називати сво­їх клієнтів по імені, знати, що вони купують, чим живуть і дихають, час від часу вручати невеликі подарунки, зателефонувати або від­правити поштову листівку зі звісткою про надходження новинки, цікавої для певного клієнта — от недорога й успішна програма ло­яльності.

П'ятий рівень — лояльний покупець

Лояльні покупці мають потребу постійно підживлювати своє добре ставлення до мага­зину. Основна мета: «не розчарувати» і сфор­мувати контингент магазину. Лояльний поку­пець зрозуміє, наприклад, те, що в суботу біля магазину складно знайти місце для паркуван-ня. Але якщо з паркуванням у вас почалися постійні проблеми, приготуйтеся попрощати­ся з ним. Лояльність складно завоювати й лег­ко втратити.

Тарас Копитько, директор ДМА «Позначка» стверджує, що визначальні фактори здобуття лояльності:

•  позитивний досвід взаємодії — 73%,

•    гарні рекомендації близьких і друзів — 59%,

•     стабільна репутація компанії — 55%,

•     позитивний рейтинг серед подібних орга­нізацій (Better Business Bureau, Consumer Re­ports) — 46%,

•     забезпечення політики конфіденційності щодо споживчих даних — 45%,

•     позитивні відгуки клієнтури — 39%,

•    реклама за участю незнаменитостей — 26%,

•      благодійна або суспільна діяльність ком­панії — 21%,

•      регулярна поява компанії на телебаченні або радіо — 7%.

У програмі розвитку та підтримки лояль­ності повинні бути раціональні й емоційні фактори. З погляду раціональності приготуй­те спеціальні промо-акції, спеціальні пільги, особливі умови, першочергове обслуговуван­ня. Із позиції емоції постійно підкреслюйте унікальність покупців і їх значимість для процвітання магазину. Щоб програма розвит­ку компанії максимально вигідно діяла в умо­вах твердої конкуренції, потрібно виділяти кращих клієнтів упродовж року, а не піклува­тися про них тільки на свята, коли скрізь так і сиплються святкові кошики, листівки, запро­шення на різні вечірки.

Ще один різновид заохочення в останні ро­ки — накопичувальні дисконтні програми. У них вигода залежить від купівельної актив­ності клієнта. Ту т вже з'являється елемент гри: частіше й на більшу суму купуєш — біль­шу вигоду маєш.

Олександра Лозинська, менеджер із рекла­ми й суспільних зв'язків СП «Арго-трейдинг Лтд»: «У нас відмінно прижилася схема кар­ток постійного покупця, які видають за по­купку на суму від 1 тис. гривень. На картці фіксують усі покупки, включаючи першу. Для одержання знижки клієнт повинен купити 10 речей упродовж року, за покупку 11-ї речі він одержує разову десятипроцентну знижку від загальної суми десяти перших покупок. Виграш: покупці залучаються до всієї мережі магазинів — власники карток, найвірогідніше, робитимуть покупки саме тут, а не в конку­рентів. Один клієнт робить упродовж року як мінімум десять покупок, а для одержання більшої знижки він зацікавлений купувати дорогі речі».

Дисконтні програми полюбили й активно використовують мережеві магазини. Однак накопичувальна дисконтна система істотно знижує доходи від основного обсягу продук­ції, адже найчастіше купують постійні клієн­ти, які й мають найбільші знижки.

Для більшості компаній очевидно, що по­тенціал програм лояльності, заснованих на простому дисконті, вичерпано, — багато ком­паній переходить до бонусних програм: мате­ріальну вигоду потрібно наче «заробити», зробивши в магазині певну кількість покупок (або на певну суму). У підсумку покупець одержує призові очки, бонуси, набравши пев­ну кількість яких, він може вибрати й одер­жати приз. Ось тут очевидна матеріальна ви­года й вигода емоційна, що супроводжує одержання призу, який людина може вибрати сама.

Магазини, що бажають мати авторитет на ринку, повинні правильно підбирати програ­ми втримання клієнта, зміцнювати його зв'язок із компанією. Адже відповідно до за­кону маркетингу Паретто, 80% прибутку компанія одержує від 20% постійних клієн­тів, а вартість залучення нового клієнта в шість разів більша від вартості втримання старого [3].

Проте необхідно кожен вид програм лояль­ності «примірити» до вашої конкретної ситуа­ції, оцінити ступінь економічної доцільності для вашого бізнесу, оскільки може з'ясувати­ся, що для використання пластикових дис­контних карт із безліччю корисних опцій вам доведеться поміняти всі касові апарати! Чи це доцільно? Постійно ставте собі це питання, зберігаючи «холодну» голову, щоб уберегтися від розчарувань.

Література

1.  Психология. Словарь. — М.: Политиздат, 1990.

2.  John E. Swan and Linda Jones Combs. «Product Performance and Consumer Satisfaction: a new concept». — Journal of marketing research, April 2005.

3.  Масленников В. В. Предпринимательские се­ти в бизнесе. — М., 1997.

4.  Frederick E. Webster, Jr. and Yoram Wind. «Indus-trial Buying and Creative Marketing». — N. J.,1998.